• Los Fellows Ashoka Lemelson acuerdan que para definir un precio adecuado es necesario contemplar dos dimensiones: una objetiva -el ingreso de la gente-, y otra subjetiva -la percepción de la gente-. Los clientes de Pradip Sarmah  comentan "yo puedo gastar 10 rupias por día, pero 300 rupias por mes es demasiado caro". David Green, por su parte, sostiene que "la capacidad de pago tiene que traducirse en la disposición a pagar; las personas están dispuestas a pagar su ingreso mensual promedio para recuperar su vista o capacidad de oír".
• ¿Cómo garantizar la accesibilidad en precios que personas de baja renta puedan realmente pagar?. David Green dice "Nos fijamos en lo que el cliente puede pagar; se hace un estudio en cada país que define qué significa accesibilidad en términos de precios". Con un enfoque diferente, Fabio Rosa , en Brasil, calcula el precio de pago de las cuotas del micro-leasing de paneles solares sumando el promedio de gastos mensuales que las familias rurales ya están haciendo en otras fuentes de energía -baterías, combustible, otros -, de esta manera, sólo reemplaza los gastos del hogar, sin aumentarlos.

• Satyan Mishra dice que "el costo de llegar a una pequeña tienda de Kerala que vende 30.000 rupias al mes es tan alto que queda fuera del mercado. Tenemos que fortalecer los desafíos de distribución a través de emprendedores locales, y ayudarlos a bajar el costo de entrada en el mercado. Una vez allí, pueden diversificar a otras industrias como la salud o la educación para fortalecer el negocio".
• ¿Cuáles son las formas en que los Fellows Ashoka Lemelson estimulan el entorno financiero adecuado para incentivar a los emprendedores locales? Mientras que algunos incorporan facilidades financieras dentro del mismo sistema de distribución -ya sea ofreciendo financiación a individuos o a grupos de prestatarios, sobre todo para los insumos- "manteniéndolo informal, no demasiado burocrático", otros como Gustavo Gennuso prefieren terciarizar la financiación asociándose a instituciones de microfinanzas.
• Greg Van Kirk hace una observación acerca del riesgo que un microempresario puede o no puede permitirse correr a la hora de introducir nuevos productos en el mercado. Considera que el sistema de MicroConsignación es menos riesgoso para los emprendedores locales que otros modelos existentes - microcréditos, microfranquicias-, porque en ellos, el emprendedor compra los productos con un crédito, y cuando los vende, paga el préstamo. Sin embargo, cuando un producto es nuevo en un mercado, su venta no está garantizada: "Hay una diferencia fundamental entre el riesgo y la incertidumbre: el riesgo significa que puedes calcular las probabilidades de los posibles resultados, mientras que la incertidumbre significa que no tienes la información para saber qué va a pasar". Por eso, en el modelo Micro Consignación quien toma el riesgo es Soluciones Comunitarias-que proporciona los productos sin costo alguno, y sólo recibe su porcentaje después de las ventas-. Los emprendedores invierten tiempo y trabajo.

Una vez definido el precio accesible para los consumidores, y trasladado un riesgo mínimo a lo largo de la cadena para los emprendedores locales, ¿cómo pueden los Emprendedores Sociales ser capaces de lograr que todo el modelo de negocios funcione, sin comprometer la calidad del producto o servicio, o la alta calidad de los recursos humanos necesarios para gerenciar este tipo de negocios sociales? Cómo es que cierran los costos?  Algunos de ellos tienen ideas muy concretas:

• Controlar la cadena de suministro: David Green cuenta que "Entre Aurolab y Aravind controlamos la cadena de suministro: es un enfoque de ecosistema. Controlar la producción para tener el control de precios y de distribución, donde tu objetivo es maximizar la distribución".
• Bajar creativamente los costos de producción: "A veces los costos de los productos no son tan caros como se cree generalmente. En nuestro caso, un camino que nos ayudó a reducir fuertemente los costos de producción fue "de-medicalizar nuestra cadena de suministro". Esto significa que en lugar de comprar algunos de nuestros insumos específicos dentro de la industria médica -donde los márgenes son muy altos-, empezamos a comprarlos en otras industrias donde los costos eran más bajos".
• Establecer precios diferenciados: Tanto Rebeca Villalobos en ASEMBIS como David Green en Aravind, brindan un mismo tratamiento médico con un precio diferenciado en función del nivel de ingresos del cliente. En el caso de Aravind, el 60% de los pacientes obtiene el servicio de manera gratuita o muy subvencionada, y el 40% lo paga. Pudieron implementar con éxito un sistema de precios diferenciados creando una eficaz diferenciación de producto: personas de nivel de ingreso alto y medio pagan por la experiencia que reciben, pero el tratamiento médico es el mismo para todos los clientes.
• Obtener márgenes más bajos que la competencia comercial: Según David Green, "Nuestro enfoque consiste en analizar lo que el cliente puede pagar, ya partir de ahí, construimos modelos económicos en los que capturamos márgenes sólo en algunas áreas, mientras que en otras no. Pero de esta manera nos aseguramos de hacer productos al alcance de todos". Rebeca Villalobos comenta que "mientras que la salud privada es probablemente una de las industrias con mayores márgenes -alrededor de 1.000% sobre un producto o servicio- en Asembis sabemos que con un 150% sobre los costos de producción pagamos los costos de operación e incluso tenemos un margen para la expansión y la reinversión-".