Blog

A fines del año pasado, Ashoka organizó un evento "Construyendo el Ecosistema de la Inversión Social en México y Centroamérica", en el cual se generaron discusiones muy interesantes sobre la inversión social en la región. Uno de los participantes fue David Green  a quien ya muchos de ustedes conocen. David es de las pocas personas que, cuando hablamos de inversión social y sus desafíos, tiene la legitimidad para hablar desde "los dos lados del mostrador": por una parte, fundó varias empresas sociales, y por otra, desarrolló dos fondos de inversión para empresas sociales vinculadas con la energía solar y con la atención oftalmológica.

A continuación les comparto extractos de nuestra conversación.

Paula Cardenau: David, cuáles son las limitaciones o barreras a tu entender más críticas que enfrentan hoy las empresas sociales?

David Green: Estas son algunas de mis ideas -si son correctas o no, eso está por verse!- sobre las limitaciones que hoy deben encarar las soluciones a problemas sociales basadas en el mercado. Todavía hay muy pocos ejemplos de organizaciones que maximicen su distribución en pos de un beneficio social, y al mismo tiempo sean rentables. La mayoría de las corporaciones se enfocan en el retorno económico de la inversión, más aún, tienen una responsabilidad ética/legal/fiduciaria de hacer eso. En el otro extremo del abanico están las agencias de desarrollo o los organismos multilaterales, que se financian a través de donantes o contribuyentes para "generar desarrollo", pero los fondos a menudo no llegan a sus beneficiarios, y por lo general no logran soluciones sustentables en el tiempo. El centrarnos en empresas sociales que sean rentables al mismo tiempo que socialmente transformadoras, va a ayudar a expandir la conciencia del mundo respecto de una manera de alcanzar un mayor desarrollo.   

Muchas empresas anuncian al mundo su "responsabilidad social corporativa". Sin embargo, en su mayor parte no es nada más que filantropía corporativa disfrazada, incorporando además prácticas que no dañen al medio ambiente o perjudiquen a sus empleados.

Hay otro tipo de negocio que está emergiendo que va mucho más allá de la RSE y que se puede definir como "socialmente transformador". Esta nueva entidad usa sus activos y competencias esenciales, en primer lugar, para generar impacto social, pero a la vez son rentables. El impacto social no es un aspecto secundario que se utiliza con objetivos de marketing, sino que es esencial al sistema de valores y a la operación diaria del negocio.

Sin embargo, para que la empresa social adquiera identidad a nivel global, necesita convertirse en sí misma en un asset class. Y para que esto suceda, deben ocurrir dos cosas fundamentales: las empresas sociales tienen que tomar la forma de empresas comerciales (for profit) con un modelo de gobierno adecuado que garantice su fidelidad a su misión social, y tienen que poder acceder financiamiento  adecuado. El eslabón que falta es el financiamiento, particularmente el financiamiento "A" Round, para aumentar los ejemplos de negocios que son socialmente transformadores, a la vez que son rentables.

El sector social se ve frenado en su crecimiento por el hecho de que la mayor parte de los esfuerzos son sin fines de lucro, y por lo tanto no tienen la ventaja de apalancarse en un incremento en su valuación como lo hacen las empresas comerciales (por ejemplo, Google tenía un capital de $25M pre-IPO, y rápidamente se convirtió en una compañía de $66B luego de su IPO).  Por lo tanto, hay una necesidad de que las empresas sociales sean capaces de escalar a un volumen suficiente como para crear un nuevo asset class de lo que yo llamo "empresas de impacto social", o "empresas socialmente transformadoras" (para diferenciarlas de la RSE).

Las empresas sociales se caracterizan por no depender de donaciones para sus operaciones (aunque sí precisan capital proveniente de donaciones para su etapa de start-up). Su mandato organizacional no es maximizar el retorno de la inversión a los accionistas, sino maximizar la distribución de productos y servicios que generen beneficios sociales, a la vez que son rentables y logran un retorno razonable para sus inversores.

Paula Cardenau: Cuáles son los principales desafíos para que emerja este nuevo "asset class"* de empresas sociales?

David Green: Las empresas de impacto social necesitan ayuda en su valuación cuando están levantando fondos en el mercado comercial, y en saber cuánto y qué tipo de financiamiento es el indicado para estar capitalizados adecuadamente en cada etapa. Por lo general, deben caminar en la cuerda floja o el delgado equilibrio entre estar capitalizados adecuadamente en cada etapa, y al mismo tiempo minimizar la dispersión con una valuación sólida que evite la pérdida del control en una etapa muy temprana de la empresa.

Es clave diseñar adecuadamente los tipos de controles y modelo de gobierno y toma de decisiones que asegure la fidelidad a los objetivos de impacto social de la compañía.
Necesitan del tipo de inversores apropiados, que estén plenamente convencidos de los objetivos sociales de la empresa, y que tengan expectativas de retorno a la inversión similares a las del emprendedor social fundador de la empresa.
Financiamiento no tradicional, que es casi siempre una combinación de donaciones, PRI[1] o MRI[2] equity, y equity tradicional.

El acceso a financiamiento "A" round es otro obstáculo importante. En general, hay fondos disponibles para financiamiento semilla o ángel (cuando los fondos son pequeños, y por lo tanto el monto en riesgo no es significativo), o financiamiento mezzanine (cuando ya se están generando ingresos por ventas). Sin embargo, la financiación para el start up de una compañía cuando ya está lista para salir al mercado (el producto y el sistema de distribución ya han sido testeados en un piloto y están en instancia de prototipo), pero aún no genera ingresos, es muchísimo más difícil de consumar porque el monto necesario es más alto que una inversión semilla o ángel, y los inversores ven un alto riesgo en estos start ups pre-ingresos.

Por lo tanto, sugiero que las agendas se enfoquen en cómo hacer crecer un nueva asset class de empresas sociales que está emergiendo, junto a nuevos tipos de instrumentos financieros para hacer crecer el campo.

Cuál es tu opinión sobre estas reflexiones de David Green? Poro favor comparte tus reflexiones o experiencias en los comentarios o en mi correo: pcardenau@ashoka.org.

[1] Program Related Investment http://espanol.nextbillion.net/blog/2010/05/03/creatividad-para-financiar-empresas-sociales-parte-2

[2] Mission Related Investment.

*Asset class se traduce al español como "clase de activos", que son los valores que presentan características parecidas, se comportan de manera similar en el mercado, y están sujetos a las mismas leyes y regulaciones. Las tres clases de activos principales son las acciones, los bonos y los equivalentes a efectivo. Algunos profesionales de las finanzas también incluyen al desarrollo inmobiliario y a las commodites. Cada clase de activo ofrece una expectativa de retorno en la inversión y un riesgo diferentes, y reacciona de distinta manera a los cambios en la economía.

Hasta hace poco, hablar de negocios inclusivos (NI) y responsabilidad social (RS) era entrar en una  comparación de dos conceptos distintos, que bajo sus perspectivas particulares, enfrentaban la responsabilidad de las organizaciones frente a las expectativas de la sociedad.  Hoy en día,  hemos sido testigos de diversos negocios inclusivos exitosos y, paralelamente, del desarrollo estratégico de la RS, cuyo modelo se encuentra en la recientemente publicada Norma ISO 26000.  Es entonces tiempo de distinguir con más facilidad el terreno en común y las divergencias que aún existen en torno a estos dos conceptos. Por supuesto que no se trata de un debate final, sino más bien del inicio de un análisis que permita definir espacios comunes y buenas prácticas que de ambos lados se han generado en los últimos años.

Negocios Inclusivos: Solución sostenible para un crecimiento incluyente

El enfoque estratégico de los NI requiere de los empresarios un máximo  compromiso para lograr la escala que genere un beneficio relevante para la empresa y, a su vez, notables impactos positivos en los miembros participantes de la base de la pirámide.  Este compromiso, complementado con una lógica de mercado, propone modelos de gestión, que sin perder de vista el objetivo de ser buenos negocios, son a su vez generadores de oportunidades de crecimiento  para comunidades menos desarrolladas.  Esta es una primera exigencia que, desde sus inicios, el concepto de los NI puso sobre la mesa: La íntima integración de la iniciativa con el "core business" de la empresa para generar crecimiento incluyente, sostenido en el tiempo y que genere valor para la organización. 

Responsabilidad Social: Alejándose del marketing social y acercándose a la gestión empresarial.

La gestión de la responsabilidad social pasó de un modelo de manejo y control de riesgos a la instancia empresarial dedicada a guiar el desarrollo de las empresas por el camino de la sostenibilidad.  Hemos visto como empresas que hasta hace poco se dedicaban con mucho esfuerzo a causas sociales con el fin de lograr un posicionamiento positivo, pasaron a gestionar acciones de responsabilidad social integradas a su cadena de valor respondiendo a las expectativas de sus partes interesadas.  Aún se ve mucho marketing social, sin embargo, poco a poco, las empresas empiezan a asumir con sentido su responsabilidad frente a la sociedad.  Contar con una guía de responsabilidad social como la Norma ISO 26000 permite homologar criterios respecto de cómo enfocar las acciones de la empresa de tal forma que sean socialmente responsables.

Diferencias entre ambos enfoques: Empezando por la orientación de mercado

Aquí encontramos una primera diferencia en el espacio compartido entre ambas iniciativas: La orientación de una lógica de mercado para gestionar modelos de negocios sociales y sostenibles en el tiempo versus un modelo de gestión empresarial que toma en cuenta las expectativas de la sociedad para lograr su permanencia en el tiempo.  Los negocios inclusivos, así como las iniciativas de RS han sido gestionadas desde distintas instancias de la organización.  Por un lado, dado el fuerte componente comercial de los NI, estos programas han sido ejecutados ya sea por el área de compras de la empresa (NI con proveedores) o por el departamento de mercadeo y ventas (NI con distribuidores o consumidores).  En ambos casos, las altas expectativas de desempeño elevaron el nivel de exigencia a estos modelos de negocio, dejando poco espacio para la improvisación y el error.   Por otro lado, las iniciativas de RS han sido trabajadas desde las áreas de RRHH o divisiones de medio ambiente, dejando, en muchos casos, los componentes comerciales en un segundo plano.  Esta característica facilita el desvío de iniciativas, perfectamente ajustables al negocio de la empresa, hacia programas piloto o incluso campañas de marketing social, cuya principal característica es la periodicidad, pues no son permanentes en el tiempo.