Blog

Nota del Editor: Este post es la versión en español del post Learning from Narayana´s "Lean" Model to Scale Services publicado en NextBillion.net. La versión originak puede consultarse aquí. Agradecemos a Carlos González-Rivera, Traductor Internacional, quien colabora como Voluntario en NextBillion por su ayuda en la traducción de este post.

En realidad, yo veo el problema de la atención de la salud en India como un asunto de volumen. Naturalmente, existen cientos de problemas más que sobrepasan el alcance de esta entrada de blog, pero el volumen mismo de pacientes que exigen tratamiento inmediato es un reto crítico y sobrecogedor. Nuestros hospitales son de tamaño reducido, por lo que el costo del tratamiento es exorbitante. Los hospitales del gobierno no cuentan o bien con equipos, o bien con camas suficientes. La carga de la calidad de la atención de la salud se transfiere entonces al sector privado.

Uno de los sectores que necesita cuidado inmediato es la atención cardiaca. Las operaciones del corazón, por su propia naturaleza, son unas de las más costosas de la atención de la salud y exigen personal increíblemente bien capacitado. Los hospitales privados cobran una fortuna y trabajan muy lentamente. Claramente, existe una brecha entre la oferta y la demanda.

Esto también significa que existe una oportunidad enorme.

Este es el reto que el mundialmente famoso cirujano cardiaco, Dr. Devi Shetty de Narayana Hrudayalaya, (atendió a la madre Teresa durante sus últimos días) tomó hace una década cuando abrió su primer hospital para la atención cardiaca en Bangalore.

Además, desde entonces, los resultados han sido fenomenales. Narayana actualmente realiza más cirugías cardiacas que la mayoría de los hospitales del mundo y la mayor cantidad en India por amplio margen. Aquí el índice de mortalidad es más bajo que en los mejores hospitales de Nueva York. Con el respaldo de inversionistas de consideración, como JP Morgan y AIG (los cuales son dueños de 25 por ciento de del grupo hospitalario), el hospital Narayana de Bangalore y Kolkata es responsable por más del doce por ciento de las cirugías del corazón de India.

(Imagen: Dr. Shetty. Imagen cortesía de Narayana Hrudayalaya)

El Dr. Shetty ha sido considerado el Henry Ford de la atención de la salud principalmente debido a su método de considerar la atención de la salud como una fábrica. De todos modos, compararlo con un Toyota podría ser más adecuado porque lo que distingue a Narayana es su eficiencia.

Lo que eso significa es un énfasis estricto de en la estandarización de procesos, confiar en una competencia básica (es decir, los cirujanos no realizan ninguna tarea administrativa ni se concentran únicamente en las cirugías) y usar las economías de escala para reducir los precios. Esto implica un costo final que se acerca al 40 por ciento de otros hospitales privados. (Consulte el apéndice de la página 20 para conocer la estructura de costos por escalas completa, datos de 2008).

Narayana se ha esforzado por reducir sus costos por unidad. Ya les cuento cómo lo hicieron.

Salarios de los médicos

En lugar de pagarle al médico por cada cirugía, que tiende a ser bastante costoso, el Dr. Shetty le paga a sus médicos salarios fijos competitivos (los médicos veteranos reciben entre 100.000 y 250.000 dólares estadounidenses) y luego los insta a incrementar su cantidad de cirugías por día. Esto ayuda a reducir el costo por cirugía.

Volúmenes

Los volúmenes son muy elevados. Esta es una de las razones principales por las que pueden hacer subsidios cruzados de los costos de tantos de sus pacientes (más del ochenta por ciento recibe algún tipo de descuento). Además, hay una alta tendencia a recibir turistas médicos internacionales, para quienes este esquema de precios resulta muy favorable.

Debido al aumento en la cantidad de turnos y en la cantidad de médicos especializados, la sala de operaciones se utiliza por más tiempo, lo que contribuye a los volúmenes elevados.

Más rentabilidad

Devi Shetty se enorgullece en proclamar que hay una monitorización rigurosa, ya sea para supervisar que sus diseños rentables para el hospital se implementen adecuadamente (dentro de algunas líneas les cuento cómo) o que proporcionen sus suministros a un costo módico sin comprometer la calidad. NH cuenta con un sólido poder adquisitivo para suministros médicos debido a los volúmenes masivos de pacientes que tiene. Entre las innovaciones de esto se encuentran abolir los contratos a largo plazo en favor de contratos de negociación semanales y en arrendar equipo médico costoso en lugar de comprarlo.

Cooperación

El hospital cuenta con asociaciones importantes con organizaciones del sector público y del privado. Biocon Foundation estableció una tienda de medicamentos genéricos en donde vende a precios entre veinte y treinta por ciento inferiores para sus afiliados. Muchos programas de microseguro con el gobierno de Karnataka (Yeshavsini), Tamil Nadu y otros, que funcionan con pagos flexibles, han ayudado a miles de grupos de ingresos bajos a obtener servicios de NH. Además de esto, el hospital cuenta con asociaciones basadas en la innovación, por ejemplo una con Texas Instruments. NH y Texas Instruments se unieron para reducir el costo de equipos como placas de radiografía (que bajaron de unos 8.200 dólares estadounidenses a 300).

Énfasis en ciudades de nivel 2

La alta gerencia de NH me explicó que, al final, el objetivo de Narayana Hrudayalaya es penetrar de lleno en las ciudades de nivel 2 en crecimiento (como Jaipur) y otras. Lograr que los médicos operen aquí será cuestión principalmente de su buena voluntad, creando conjuntos de hospitales en los que los pacientes de uno se puedan remitir a otro.

¿Cuáles son los retos?

Me pareció que con un plan tan agresivo para establecer más y más hospitales, NH se enfrentaría en el futuro a una escasez marcada de recursos humanos. Durante una conversación con uno de los vicepresidentes del instituto, estuvo de acuerdo en que se trataba de una preocupación considerable, aunque la movida reciente del ministerio de salud de establecer nuevas universidades médicas (un proyecto que cuesta 300 millones de dólares estadounidenses) es una razón principal por la que mantiene sus esperanzas. También reveló que gestionar el talento de las enfermeras es un problema mayor porque sus índices de desgaste tienden a ser más elevados.

El marketing es otro aspecto que quieren realzar. Hasta ahora, la mayor parte del marketing se ha realizado en eventos comunitarios y corriendo la voz, y los funcionarios están de acuerdo en que con planes de expansión implementados, el marketing de los servicios de NH estará bien sintonizado.

Otro reto clave para NH es la estandarización de su proceso teniendo en cuenta que en los próximos años habrá miles de clínicas y hospitales Narayana. Para una organización como Narayana Hruday, se trata de procesos.

¿Qué sigue?

Reducir los costos, sin lugar a dudas, debe ser el primer paso. El Dr. Shetty está investigando muchas prácticas innovadoras que siempre buscan reducir el costo de las cirugías. Recomienda a otros países que adopten este modelo.

Aunque comenzó como un centro de salud, Narayana Hrudayalaya ahora se está expandiendo a varias ramas más de la medicina. Tienen planes ambiciosos para enfrentar el cáncer. En 2009 abrieron un centro de oncología de 1.400 camas en Bangalore gracias a una generosa donación de unos nueve millones de dólares de Kiran Mazumdar Shaw, director de Biocon). También tienen planes para quinientas nuevas clínicas de atención renal. Estas clínicas, gracias a los donantes y a las innovaciones en la atención de la salud, reducirán los precios de la diálisis a Rs 400 (menos de diez dólares estadounidenses).

Narayana Hrudayalaya y el Dr. Shetty creen que en un país como India, en donde todo es más grande que la vida misma, cada iniciativa tiene que ser masiva y asequible. Eso los motiva y los ayuda a reducir los costos. 

Nota del Editor: Este artículo fue publicado en el Boletín de Febrero de New Ventures México. Por considerarlo una importante referencia en el tema de la Inversión Ángel lo compartimos para la comunidad NextBillion en Español 

Los autores William R. Kerr, Josh Lerner y Antoinette Schoar, realizaron un análisis, llamado "The Consequences of Entrepreneurial Finance: A Regression Discontinuity Analysis", en donde buscaban resolver la duda de si el financiamiento empresarial de entidades financieras afectan el éxito y el crecimiento del desarrollo de proyectos y la creación de nuevas empresas. Para realizar su análisis decidieron enfocarse principalmente en los inversionistas ángeles, ya que los consideran un segmento abandonado dentro de las entidades financieras, pero de gran importancia. Debido a esto, este análisis resulta de mucho interés para nosotros.

Para empezar nos mencionan que los Grupos de Inversores Ángel se distinguen de otras entidades de capital de riesgo por financiar principalmente a empresas en etapa temprana, así como por el hecho de basar sus decisiones de inversión en un proceso de evaluación muy específico y aparentemente eficaz. Entonces para el desarrollo del análisis se basan en la comparación de datos de empresas que fueron financiadas y aquellas que fueron rechazadas por inversionistas ángel.

El plan de desarrollo de su análisis consta de 6 pasos. Primero se analiza el proceso de selección de ciertos grupos de inversionistas ángeles. Después se introduce la información que obtuvieron y se describe la metodología. Posteriormente se presentan los datos que resultaron de la regresión. Luego se presenta el análisis y se evalúan los rendimientos de la cartera de los grupos de inversionistas analizados. Y por último presentan las conclusiones.

Entre los datos obtenidos, los proyectos financiados por inversionistas ángeles proporcionan resultados superiores a aquellos que son rechazados por el proceso de selección de los grupos ángeles. Además se observan claros patrones de comportamiento, se encontró que las empresas que recibieron apoyo financiero por parte de inversionistas ángeles tienen un 25% más de probabilidad de sobrevivir por lo menos 5 años, además de tener un 11% más de probabilidad de terminar en lo que llaman una salida exitosa, que puede ser un IPO (Initial Public Offering) o la adquisición de la empresa; y se tiene un 16% más de probabilidad de lo que llaman éxito en general, que incluye una salida exitosa o haber creado un alto nivel de empleos en los primeros 5 años. También se halló que las empresas con apoyo de Inversionistas Ángeles tienen alrededor de 18 empleados más en los primeros cinco años, y 18% más de probabilidad de haber creado una patente y cuentan con un tráfico web mayor que las empresas rechazadas por inversionistas ángeles.

Por último, mencionan que resulta más factible que estas empresas cuenten con apoyo financiero para una futura expansión. Las empresas financiadas inicialmente por Inversionistas Ángeles, tienen un 70% más de probabilidad de ser financiadas después de su etapa inicial. La mayoría de estas empresas obtienen dos o más rondas de financiamiento para expandirse y general-mente estos acuerdos con las nuevas entidades financieras son llevados a cabo por los inversionistas ángel.

Los autores llegan a la conclusión de que los grupos ángeles inversionistas aumentan el desempeño de las empresas y su rendimiento. Con ayuda de una variedad de técnicas econométricas, se encuentra una consistencia evidente que la financiación de inversionistas ángeles esta asociada con mejores resultados para las empresas, incluyendo la supervivencia y la creación de empleos, además de poder demostrarse que estas empresas pueden conseguir de manera más fácil salidas exitosas.

En en enlace puede consultarse el documento completo de William R. Kerr, Josh Lerner y Antoinette Schoar llamado "The Consequences of Entrepreneurial Finance: A Regression Discontinuity Analysis",

Nota del Editor: Considerando que el desarrollo de las mipymes es un asunto de gran importancia en el marco de los negocios inclusivos, compartimos esta reseña elaborada por Oswaldo Segura e Irma Gutiérrez al respecto  de  una  reciente publicación de FUNDES.

Recientemente FUNDES publicó una nueva investigación que contribuye a ampliar el conocimiento sobre los marcos regulatorios de la MIPYME de América Latina, específicamente en Colombia, Chile, Perú y Venezuela.

Lo interesante del estudio es que presenta realidades diversas en cuanto a lo político, lo económico, lo territorial y el modelo de fomento MIPYME. Por ejemplo, Perú no posee una institucionalidad integradora de programas de fomento, sino un consejo consultivo de naturaleza público-privada. En Chile, los programas de fomento operan a través de una corporación pública con facultades para el fomento de la producción nacional. Colombia posee una legislación muy completa en materia de MIPYME y Venezuela presenta una realidad política distinta.

Los cuatro países presentan una ley específica para la MIPYME: Perú (2003), Chile (2010), Colombia (2004) y Venezuela (2008). Estas leyes señalan como su objeto a la MIPYME y establecen mecanismos institucionales encargados de velar por su cumplimiento.  Los temas que son abordados por todas las leyes son: relaciones público-privadas,  incorporación de la MIPYME a un Plan de Desarrollo Nacional, registro de empresas, sistemas de información y estadísticas, acceso a mercados, desarrollo tecnológico, financiamiento y mercado financiero; y normas para la creación y el buen funcionamiento de las empresas.

Mientras que hay aspectos únicos en las leyes: definición de las empresas (Venezuela), clasificación de las empresas, la fiscalización, reorganización y cierre de empresas, el tratamiento de las empresas como consumidoras, el tema de producción limpia (Chile), tema del medio ambiente y emprendimiento (Colombia), Regímenes laborales, tributarios y territoriales (Perú).

Por otra parte, además de leyes específicas para el segmento empresarial MIPYME, la investigación de FUNDES rescata otros cuerpos legales que regulan materias de los sistemas de fomento de este segmento.  De estas normativas se reconocen como buenas prácticas el caso de la "Ley de fomento al emprendimiento", en Colombia; las normas de cierre de empresas, en Colombia y Chile, el "régimen laboral especial", en Perú y la incorporación del sector agrícola a los beneficios de la ley especial en Venezuela.

Recomendaciones a futuro

A partir de la descripción y análisis de la situación legal, los autores realizan algunas recomendaciones generales que estiman se deben considerar en la emisión de leyes MIPYME: Incorporar orientaciones estratégicas, de mediano y largo plazo, para la promoción de las MIPYME como una tarea permanente del Estado; Promover la sistematización de la información estadística del segmento; Crear una figura societaria sencilla y de bajo costo que facilite la constitución de empresas; Estudiar la adopción de un sistema de autorregulación y de normas fiscalizadoras que contemplen educación y orientación a las empresas; y Tomar medidas para profesionalizar las asociaciones, de manera que otorguen un mejor servicio a sus miembros.

Además de recomendaciones específicas en tres dimensiones:

Modalidad de la regulación: mientras más simple sea el sistema jurídico que norme las MIPYME, más fácil será tener conocimiento de él. Una legislación abundante atenta contra un ordenamiento jurídico accesible, que va en contra de las urgencias de las MIPYME. Pero, no se aconseja una ley única, porque muchas de las disposiciones son excepciones a la regla y es preferible que esas excepciones se mantengan en la ley general del tema (tributaria, sanitaria, laboral, municipal, etc.).

Establecimiento de la institucionalidad de fomento, su financiamiento y la coordinación interinstitucional: no se deben conceder facultades discrecionales para la administración de los beneficios de las empresas de menor tamaño, pues produce inseguridad jurídica. El financiamiento de los programas de fomento debe ser establecido por ley, para evitar intervenciones en estos fondos. Igualmente importante es que se contemplen en la ley los mecanismos necesarios para lograr el funcionamiento coordinado (en red) de las diferentes instituciones de fomento.

Contenidos recomendados para la regulación: la regulación debe velar no solo por el funcionamiento general de las empresas durante su ciclo de vida; sino atender el entorno en que estas se desenvuelven, procurar un cambio en la cultura normativa que las afecta y abarcar temas como: la creación y puesta en marcha de las empresas; la verificación del cumplimiento de los requisitos que se exigen para el funcionamiento y el cierre de las empresas; la participación en las compras públicas (las cuotas pueden ser limitantes); la promoción de las exportaciones; un sistema laboral especial para MIPYME; y la formación de dirigentes de organismos asociativos de la MIPYME, para que presten un mejor servicio sus asociados.

Finalmente es oportuno señalar que esta investigación enfrentó dificultades en el acceso a la información oficial de los países. Por ello, se recomienda la creación de portales únicos del Estado con información sobre las MIPYME, la creación de Observatorios de Empresas y la implementación de Sistemas de Información Integrados.

Descargue  la publicación Marcos Legales para el fomento a la MIPYME en América Latina: Análisis comparado para Colombia, Chile, Perú y Venezuela

Cada vez se abren nuevos espacios de aprendizaje para los interesados en el emprendimiento social. Hoy les compartimos información de dos oportunidades, una orientada a interesados en el sector social, de cualquier parte del mundo, ofrecida por Atlas Corps, y otra ofrecida por Ashoka México para emprendedores de México y CentroAmérica. A continuación los detalles:

Ashoka Emprendedores Sociales, A.C., está recibiendo candidatura
convertirse en Fellows de Ashoka para la primavera 2011 (Vía Club de Inversionistas de México)

Desde 1980, Ashoka ha ido consolidando la profesión de emprendedor social
en el mundo y actualmente tiene una red de más de 2.000 emprendedores sociales en más de 70 países. En México y Centroamérica, Ashoka cuenta
con más de 170 Fellows. En esta convocatoria Ashoka busca candidatos que cumplan con  5 criterios de selección : tener una idea innovadora y con impacto social, y poseer creatividad, calidad emprendedora, ética y confiabilidad.

Para participar hay que llenar un cuestionario preliminar que incluye la respuesta a cinco preguntas básicas sobre el candidado y su idea.  A base de este cuestionario preliminar Ashoka escogerá a algunos candidatos para entrevista. Por aquí se puede diligenciar el cuestionario y por aquí conocer el proceso de selección.

La fecha límite para la recepción de cuestionarios es el 28 de febrero del 2011. Dudas al respecto pueden consultarse con David Nahmias, Coordinador de Venture, al correo electrónico venturemexca@ashoka.org.

Atlas Corps ofrece oportunidad de becas en Estados Unidos para la formación de líderes en el sector social. (Vía Corporación Somos Más)

Atlas Corp es una red internacional de líderes en el sector social. Tiene abierta su convocatoria de becas para todos los interesados en el sector social que quieran compartir experiencias y complementar sus conocimientos previos sobre el tema.

Las becas otorgadas por Atlas Corps tienen una duración de 12 meses y son ofrecidas dos veces al año (marzo y septiembre). Los Becarios trabajan en una Organización Anfitriona en temas que complementan su experiencia previa, ya sea en Estados Unidos, o Colombia.

Algunas de estas organizaciones en Estados Unidos son Ashoka, Grameen Foundation, International Centre for Missing and Exploited Children, Population Action International y U.S. Peace Corps; y en Colombia se encuentran Oxfam GB y World Wildlife Fund. Los Becarios adquieren habilidades de liderazgo mientras comparten mejores prácticas, así mismo complementan el conocimiento adquirido en el día a día con temas teóricos, los cuales se presentan en  Atlas Corps Nonprofit Management Series.

Los interesados en postularse para ser becarios en septiembre de 2011deben tener título universitario,mínimo dos (2) años de experiencia en el sector sin ánimo de lucro/ONG/sector social, dominio del idioma inglés,tener máximo 35 años,aplicar a un país distinto al de su origen y comprometerse a regresar a su país de origen al finalizar el programa.

Más información sobre los requerimientos de elegibilidad y el proceso de aplicación, aquí.  La fecha límite de postulación vence el 15 de abril de 2011.

Nota del Editor: Este artículo hace parte de una serie con reflexiones del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto realizado recientemente en México. Este es el tercer post de Paulo Rocha de Avina, sobre los dilemas de las inversiones en negocios inclusivos, especialmente sobre  la evaluación de resultados ambientales y sociales. El primer post de Paulo puede  leerse aquí y y el segundo aquí.

En dos artículos anteriores hemos visto cómo la importación de las metodologías tradicionales del mercado sin un ajuste adecuado y el riesgo macro-económico pueden afectar el éxito de las inversiones en negocios inclusivos. En este tercer artículo les traigo un tema más controvertido, la evidencia de los resultados sociales de las empresas.

La forma en que demuestra y comprueba los logros sociales obtenidos por los negocios ganan todavía más importancia cuando los fondos de inversión pasan a dedicarse prioritariamente a ellos.  La medición del resultado económico de un negocio es simple. Las metodologías están consagradas, difundidas y reglamentadas. Positivo es positivo, negativo es negativo. Sin embargo, cuando se trata de los resultados sociales, el campo se hace más amplio y aún sin explotar.

Los más atrevidos pueden decir, basta saber cuántos puestos de trabajo fueron creados, cuanto de impuestos fueron pagados, la cantidad de "beneficiarios" tiene el negocio, etc. Pero no es tan simple, primero porque no sería necesario crear una nueva clase de negocios, llamándolos inclusivos, si es sólo empleo o ingresos el indicador.  Segundo que de acuerdo a las Ciencias Sociales (menos precisas que las Ciencias Aplicadas), el concepto de "beneficiario" puede variar mucho.

Quién pensó dos veces y se controló para no dar la primera respuesta, debe estar pensando ¿por qué no descargar la metodología utilizada por las organizaciones sociales? ¿Pues al final esto no es el negocio de ellos? ... .. Bueno... hago una autocrítica. Además de no existir estándares de medición de impacto compartidos por un universo suficientemente grande de organizaciones sociales, tal vez los recursos "gratuitos" recibidos por el sector hayan sido poco exigentes en la manera de exigir que estos resultados fueran mensurados. En resumen, en el tercer sector no existe un patrón globalmente aceptado y que pueda ser importado para todos los negocios inclusivos.

Entonces ¿cómo el emprendedor puede comprobar a su socio inversor que está generando los resultados sociales esperados, así como los resultados económicos?

Algunos intentos de la industria de inversión de impacto, financiadas por grandes fundaciones empresariales, están siendo creadas y testeadas para dar cuenta de esta demanda. La más conocida es el conjunto de indicadores IRIS , en su sitio webn se indica: IRIS provides an independent and credible set of metrics for organizations to use when reporting their impact (IRIS provee un independiente y creíble conjunto de métricas para organizaciones para usar cuando se trata de hacer reportes de impacto).

A pesar de su complejidad y del costo de la medición (+ 500 indicadores), herramientas tales como IRIS pueden ser la solución a este dilema. Sin embargo, es fundamental que los emprendedores entiendan la importancia de cumplir las metas sociales y de una presentación clara y confiable de los resultados.

Esta semana en Caracas (Venezuela) se realizará un interesante evento, imperdible para los interesados en los negocios inclusivos. Se trata del Foro Negocios Rentables con Impacto Social que organiza el Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA).

El propósito de este Foro es intercambiar al respecto de los logros y retos en los Negocios Inclusivo, y presentar el Libro Negocios Inclusivos. Iniciativas de mercado con los pobres de Iberoamérica,  recientemente publicado por la Red de Conocimientos sobre Emprendimientos Sociales (Social Enterprise Knowledge Network - SEKN).

En este espacio participarán Rosa Amelia González y Josefina Bruni Celli, profesoras del IESA;  Ezequiel Reficco, profesor de la Universidad de los Andes, (Colombia) y como moderador  intervendrá  Jesús Torrealba, Periodista del Radar de los Barrios.

La cita es este viernes  25 de febrero, de 9 :00 a.m. a 12:30m, en el Auditorio Uslar - IESA San Bernardino. La entrada es libre, solo es necesario confirmar participación en el teléfono (0212) 555 4201.

Al empezar el año nos sorprendimos con una nueva publicación de dos expertos notables en nuestras materias, Ted London y Stuart L.Hart, con el libro: "Next Generation Business Strategies for the Base of the Pyramid: New Approaches for Building Mutual Value", Financial Times Press, 2010 (ver la página del libro).

Esta es una buena noticia porque tanto a los indicados autores, como al conjunto de los otros participantes en esa publicación -Allen Hammond y Erik Simanis, entre ellos- los hemos conocido mediante un sinnúmero de aportes tanto en aspectos conceptuales como metodológicos en temas de BdP. No esta demás recordar que algunos de estos autores son asimismo los precursores del enfoque, en conjunto con C.K.Prahalad, a quién se ha dedicado explícitamente el libro.

Como indican los autores, el mensaje central del libro es que la próxima generación de estrategias de negocios de BdP no se relacionará con "encontrar una fortuna" en la base de la pirámide, sino más bien con "crear una fortuna" con la BdP.[1] Cambio de orientación que tiene implicancias en la forma de organizar los negocios BdP, así como en la forma de concebir e implementar sus estrategias. Ello es lo que los autores ilustran a través de tres grandes secciones del libro:

• Principios guía para el éxito: evaluando lo que debería hacerse para avanzar en las etapas de diseño, proyecto piloto (instancia de aprendizaje) y escalamiento; así como examinando las innovaciones asociadas al enfoque de "capital paciente".
• Oportunidades estratégicas: donde se muestra que la forma de atender con productos y servicios a la BdP también puede ofrecer lecciones -en especial considerando el medio ambiente- respecto de modelos para la cúspide de la pirámide; por otra parte, hay un llamado a distinguir la existencia de necesidades en la BdP al tiempo de tener la necesidad de crear efectivamente un mercado allí y que redunde en oportunidades para esta.
• Implementación efectiva: sección en que se examinan los aspectos de base del mercado de la BdP y las necesidades que derivan para los emprendedores de esta en términos de concretar, localizar y socializar sus productos y servicios. Asimismo, se plantean los desafíos del diseño, por el que se estarían desplazando las economías de escala por unas de elección, asegurando que las técnicas de diseño estratégico aplicadas para el tope de pirámide también pueden ser aplicadas al mercado de la BdP. Finalmente, se pone énfasis sobre la necesidad de escalar la iniciativas de BdP combinando enfoques abajo-arriba y arriba-abajo en la formación de empresas y considerando que los emprendedores BdP pueden construir ecosistemas de negocios para asegurar la escala.

Definitivamente se trata de reestructurar la conversación sobre la BdP, como indica London sobre el libro comentado en el Webchat con NextBillion el pasado 16 de diciembre de 2010 . Ya que como él indica se necesita entender mejor los impactos holísticos de estos negocios y se pueden lograr preguntas más interesantes y debates más productivos a partir del cambio de orientación anotado -hacia la creación de una fortuna con la BdP. En tal sentido, se refuerza la idea de "co-creación", entendida como escuchar las voces de la BdP y entrar en una conversación en profundidad y de largo plazo sobre el valor de los deseos de esta población. De hecho, no conocer el mercado y no escuchar y conversar con la BdP son fallas comunes en la etapa de diseño. Asimismo, se retoma la idea de "creación de valor mutuo" y la forma en que este se distribuye y llega a la BdP, es decir mejorando sus condiciones de vida. Y relevantemente, el desafío es comprender mejor las conexiones entre rentabilidad y alivio de la pobreza, para lo cual ya existe una propuesta de evaluación de impacto en la BdP.[2]

Casualmente, el post de Stuart Hart de el jueves pasado  en NBE se refiere a estos mismos temas, clarificando aun más aspectos de la propuesta y en particular los relativos al medio ambiente y al desarrollo de nuevas tecnologías, así nos indica que "llegó el momento para innovación en una escala nunca antes vista" y enfatiza la necesaria preparación que deben asumir las empresas y otras instituciones.

Buena tarea para el año que empezamos: seguir trabajando sobre estas ideas, mejor aún si ello se hace sobre la base de experiencias concretas que, ya indicábamos, se están multiplicando a gran velocidad.

[1] Puede asociarse este nuevo énfasis con algunas ideas ya planteadas en el Protocolo elaborado por el Laboratorio BdP de la Universidad de Cornell en 2008.

[2] "The Base of the Pyramid Impact Assessment Framework: Understanding and Enhancing Value Creation". Ted London. William Davidson Institute/Stephen M. Ross School of Business at the University of Michigan. February 2008.

Nota del Editor: Este artículo hace parte de una serie con reflexiones del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto realizado recientemente en México. Este es el segundo post de Paulo Rocha de Avina, sobre los dilemas de las inversiones en negocios inclusivos, especialmente sobre el pipeline atractivo de proyectos. El primer post de Paulo puede leerse aquí.

Durante el primer "Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto", que se celebró en México hace dos semanas, mucho se habló del perfil de los emprendedores que buscan alianzas con fondos de inversión, de cómo estos emprendedores deben presentarse, qué tipo de perfil se valora y qué expectativas tienen los fondos para invertir en negocios inclusivos.

El Impact Investing o Inversión Social Rentable importa del mercado tradicional las prácticas y las teorías de la inversión en capital de riesgo, en empresas innovadoras pequeñas y medianas, trayéndolos al sector social a fin de crear un mecanismo para obtener recursos para los negocios inclusivos y mejorar su rentabilidad, así como sus impactos sociales y ambientales.

Creo que el Impact Investing es el mejor modelo de intersección sectorial (social y económica) con el que contamos, que genera acceso a los recursos al sector social al mismo tiempo que genera retornos sobre el capital invertido, garantizando su sostenibilidad. Para mí, este debe ser el foco principal de las instituciones que promueven negocios inclusivos en el mediano plazo. 

Sin embargo, es claro que estas inversiones tienen que enfrentar desafíos para consolidarse como actores clave en el mercado. En el primer artículo de la "trilogía" escribí sobre la necesidad de un escenario de crecimiento económico, no sólo para esta inversión, sino para que cualquier inversión en capital de riesgo sea realizada. En este segundo artículo quería traer un tema aún más importante: la adaptación de la metodología.

Casi al unísono,  en el foro todos los gestores de fondos se quejaron de la falta de proyectos en el pipeline. Traduciendo, significa que los fondos no logran tener acceso a un número mínimo de planes de negocios que les permita tomar la decisión de inversión con la cautela que se requiere.

Lo que hemos visto es la adaptación casi literal de los análisis de diseño del modelo del sector de capital riesgo a la evaluación tradicional de las oportunidades de negocios inclusivos. Es cierto que hay pocos emprendedores que tratan de desarrollar ideas empresariales innovadoras con alto impacto social, lo que obliga a las escuelas de negocio, incubadoras de empresas y concursos que incluyan en sus currículos el estudio de emprendedorismo social. Sin embargo, hago la pregunta, en la práctica de evaluación de proyectos, ¿ los gestores de fondos inclusivos deben seguir el mismo guión que los fondos tradicionales?

Lo que llamo el guión es casi el ritual de la evaluación de planes de negocios, que además de evaluar la viabilidad financiera, técnica, el gobierno corporativo, el perfil del emprendedor, etc, incluyen la evaluación de terceros. Sumado a esto, es casi habitual que todo este proceso se lleva a cabo con un gran número de propuestas de negocios, que es casi siempre el resultado de mucho trabajo de selección.

Los Negocios Inclusivos se están instalando en América Latina y en el resto del mundo. El riesgo de llevar a cabo due dilligence de 1000 proyectos antes de apostar en uno, o de manera exhaustiva requerir habilidades empresariales de los líderes de estas ideas, e incluso el requisito de altas garantías, prácticas comunes en la industria, pueden dejar pocas opciones para los fondos de inversión. Se vuelven incapaces de realizar sus presupuestos en el período previsto y no traer los retornos esperados para los inversores. Con poco apoyo, el número de negocios inclusivos en el mercado no crece y el sector no obtiene representación e importancia.

Todo esto puede desacreditar el sector de inversión de impacto que también vive su prólogo. A los gestores de fondos me gustaría preguntarles: ¿Se puede ser más osado?

Nota del Editor: Esta es la versión en español del post escrito por Stuart Hart a propósito del lanzamiento de NextBillion Brasil y publicado hoy en su portal. La versión en portugués puede consultarse por aquí.

Hemos recorrido un largo camino desde 1998 cuando, junto con CK Prahalad, propuse que las empresas centraran su atención a las necesidades de 4 millones de pobres de la base de la pirámide (BdP). De hecho, desde la publicación del artículo de 2002 "La fortuna en la base de la pirámide", se hizo evidente que la base de la pirámide ofrece enormes oportunidades y desafíos para las empresas que operan exclusivamente en la parte superior de la pirámide económica.

En nuestro nuevo libro, "Next Generation Business Strategies for the Base of the Pyramid" (aún no traducida al portugués [o al español]), mi colega Ted London y  yo concluimos que durante la última década, la "primera generación" de los negocios para la Base Pirámide se centró principalmente en "encontrar una fortuna en la parte inferior de la pirámide" por medio de la venta de bienes existentes y la adquisición de productos procedentes de la población perteneciente a la Base de la Pirámide. Muchas de estas iniciativas  no han conseguido escala , y  algunas de ellos no tuvieron éxito. Sin embargo, los innovadores están logrando éxito gracias a un enfoque más sofisticado y diferenciado, basado en "la construcción de una fortuna con la base de la pirámide".

En efecto, como las experiencias de negocios de la base de la pirámide ha proliferado en los últimos años, dos nuevos retos se han hecho evidentes: en primer lugar, el aumento de las actividades empresariales en la base de la pirámide incrementó la preocupación creciente que esas estrategias no son más que la más reciente forma del imperialismo -  los esfuerzos corporativos para obtener beneficios a partir de la venta de productos para los pobres. En segundo lugar, muchas compañías simplemente optaron por adaptar los productos y servicios de la parte superior de la pirámide para venderlos al "mercado de masas" de la base de la pirámide  con  consecuencias potencialmente devastadoras para el medio ambiente.

En respuesta al primero desafío, lancé, junto con mis colegas, el Protocolo de la Base de la Pirámide en 2004. Estaba claro que la adopción de un enfoque "habitual de negocios" para el desarrollo de negocios en la Base de la Pirámide eventualmente resultaría en un fracaso o algo peor. El Protocolo de la BdP se centró en el desarrollo de un enfoque participativo de co-creación "de nuevos negocios con las comunidades marginadas en todo el mundo (véase www.bop-protocol.org). Durante los últimos siete años, se hizo aún más claro que el establecimiento de negocios de manera efectiva en la base de la pirámide debe involucrar a la gente en las comunidades pobres como socios y colegas, y no sólo  como consumidores o proveedores. La co-creación significa  diálogo y aprendizaje mutuo, y no sólo "escuchar profundamente" y hacer investigación de mercados.

Es importante destacar que los defensores del enfoque de la base de la pirámide procuran combatir la pobreza y la desigualdad en los países en desarrollo a través de una nueva forma de negocio. Ellos dicen: "¿Cómo podemos innovar modelos de negocio, aumentar la distribución, e integrar en la comunidad para crear empresas viables desde el principio?" Sin embargo, estos abogados "pro-pobres", a menudo pierden de vista el medio ambiente, como si todas esas nuevas actividades económicas se crearan automáticamente como una forma sostenible de desarrollo en la base de la pirámide. Trágicamente, esta forma de pensar nos puede llevar al precipicio, si terminamos con 6,7 millones de personas consumiendo como los norteamericanos.

Por tanto, para abordar el segundo reto es fundamental que incluyamos el medio ambiente como parte integrante de la estrategia para la Base de la Pirámide. Yo llamo a este enfoque "salto verde" (Green  Lap), una estrategia para la comercialización de tecnologías "verdes" a través de experiencias de negocios BdP, dando saltos en las prácticas no sostenibles de hoy en día, con cada una teniendo  el potencial de crecer y convertirse en el "próxima generación" de negocios del siglo XXI. De hecho, las tecnologías limpias emergentes, como generación distribuida de energías renovables, biocombustibles, purificación del agua en el momento de uso, biomateriales, tecnologías de la información, redes inalámbricas y agricultura sostenible, pueden ser la clave para resolver muchos de los desafíos globales,  ambientales y sociales.

Debido a que estas tecnologías en pequeña escala son, generalmente, de carácter "perturbador", la base de la pirámide es un lugar ideal para centrar la atención inicial de comercialización. Las favelas en Brasil, las ciudades de China y las pequeñas ciudades y aldeas rurales de la India tienen todas estas oportunidades. Una vez establecidas, estas tecnologías pueden "subir" para los mercados establecidos en la parte superior de la pirámide, pero solo hasta que hayan sido probadas y sean confiables, económicas y competitivas en relación con la  infraestructura existente.
 
En un sentido muy real, el mundo - y el capitalismo global - se encuentran ahora en una encrucijada. Tom Friedman, columnista de The New York Times, señaló recientemente que tal vez habriamos llegado al "punto de inflexión" global - que el modelo  de crecimiento creado durante los últimos 50 años es simplemente insostenible económica y ambientalmente y fue en 2008 cuando finalmente implosionó. El comentarista australiano de sostenibilidad Paul Gilding  incluso tenía un nombre para él: "La Gran Ruptura", cuando tanto la madre naturaleza y el codicioso padre golpearan la pared, al mismo tiempo.

Creo que la importancia de la transformación que estamos viviendo no puede ser exagerada, las empresas y otras instituciones mal preparadas para este nuevo mundo simplemente no sobrevivirán. Llegó el momento para la innovación en una escala nunca antes vista. Mi esperanza es que  NextBillion Brasil pueda jugar un papel catalizador en el fomento de esta transformación, de abajo hacia arriba.

Nota del Editor: Hoy estrenamos una serie de artículos con reflexiones del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto realizado recientemente en México. Hoy presentamos el primer post de Paulo Rocha de Avina, sobre los dilemas de las inversiones en negocios inclusivos. 

Estimados lectores, en una serie de tres artículos, permítanme compartir con ustedes algunas impresiones personales de los temas de inversión en negocios inclusivos, obtenidos a partir de mi participación en el evento Foro Latinoamericano de Impacto Inversión, celebrado en Mérida, México, durante la primera semana de febrero.

El evento contó con la presencia de más de 300 participantes de diversos sectores, incluidos administradores de fondos de inversión que buscan más allá de resultados económicos,  resultados sociales o ambientales de sus proyectos. Varias opiniones y reflexiones me ayudaron a desarrollar tres puntos de vista distintos sobre el mismo tema, los principales dilemas, o en un lenguaje de mercado - los riesgos para las inversiones en negocios inclusivos-.

Al principio, la inversión en negocios incusivos se enfrentan a los mismos riesgos que la inversión en una nueva empresa con un componente innovador: el proceso de prueba, el riesgo del emprendedor al no tener las habilidades empresariales deseadas, el producto no es bien aceptado en el mercado, etc. Uno de estos riesgos generales me llamó la atención porque es antagónico con el principio que propone los propios negocios inclusivos.

La inversión de capital de riesgo en los negocios inclusivos - o el impact investiment por su término en Inglés - sigue las mismas reglas que el mercado de inversión de riesgo normal. Fondos de capital riesgo, capital semilla, Ángel inversores, buscan un cierto nivel de seguridad al aplicar su capital, ya que el riesgo inherente a la inversión de nuevos negocios está automáticamente integrados en el "paquete". Con esto, sólo cabe esperar que en un escenario de crecimiento económico sostenido y estable se puede esperar que proliferen los fondos y recursos para las pequeñas y medianas empresas que buscan socios participantes. En este escenario de prosperidad económica, se puede esperar la diversificación de las inversiones de cartera y el aumento de la cantidad de activos invertidos en capital de riesgo, lo que favorece el crecimiento de las oportunidades de inversión en los negocios inclusivos.

Mi curiosidad radica en lo que sucede en un escenario de recesión económica, cuando los inversores salen a buscar títulos más seguros y los fondos en capital riesgo se vuelven escasos. En este escenario el desempleo crece, el emprendedorismo por necesidad junto con él y aumenta la distancia entre ricos y pobres. Es cuando el impacto social de los negocios inclusivos se vuelve aún más importante.

Una solución definitivamente no estaría en fondos no reembolsables, ya que esta situación no es diferente de la filantropía tradicional. Los presupuestos de las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro tambiénse  reducen en escenarios de recesión.

Me gustaría discutir con ustedes, lectores, para ayudarme a ver la cuestión desde otro ángulo, pero en verdad me parece que el logro de los resultados sociales a través de soluciones de mercado pierde potencia cuando no hay un escenario de crecimiento económico prolongado.

Promotores de negocios inclusivos, pongamos la esperanza en que la crisis del Euro no se establezca definitivamente! ...