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Nota del Editor: Esta es la segunda parte de una reflexión desarrollada conjuntamente por Pablo Sánchez y Fernando Casado Cañeque, Director Académico del Laboratorio Base de la Pirámide de España. La primera parte puede consultarse por aquí.

Siguiendo las líneas de esta tendencia [relacionada con el reconocimiento del  potencial de comunidades de bajos ingresos como aliados estratégicos en modelos de negocio inclusivos y proyectos de cooperación], se están proponiendo modelos de innovación participativa que empiezan a tener una gran repercusión y se están aplicando con éxito tanto en modelos de negocio inclusivos como en proyectos de cooperación. Sus procesos de integración proponen desde la participación activa de pequeños productores en procesos productivos aportando soluciones innovadoras, a la creación de divisiones empresariales formadas por equipos locales en países en vías de desarrollo que aportan el conocimiento necesario para ofrecer productos y servicios adaptados a dichos mercados.

Las ventajas de esta integración en procesos de innovación no se limitan a hacer más eficientes algunos modelos de negocio y/o proyectos, sino que además permiten generar la confianza a estas comunidades para que sean conscientes de sus capacidades y conocimientos para liderar sus propios procesos de desarrollo y solventar sus propias necesidades. Ello permite darle continuidad en el tiempo a los procesos de innovación; adoptar nuevas estrategias de relación con agentes de interés de las cadenas productivas y promover la innovación participativa como plataforma para incidir en otros ámbitos, ya sea generar mejoras en la calidad de productos, aumentar la sostenibilidad ambiental de los procesos productivos o descubrir nuevos nichos de mercado, todo ello mejorando las condiciones sociales de la población.

Aunque para que todo ello se pueda poner en práctica es preciso deconstruir conceptos preconcebidos sobre cómo miramos tanto a los países en vías de desarrollo cómo al propio proceso de innovación. En otras palabras, es preciso deseducarse.

Debido a ello es relevante valorar que el cambio de paradigma que estamos experimentando actualmente, no es un simple cambio al proceso productivo para integrar sugerencias sobre cómo integrar más a las comunidades pobres para incentivar la innovación, sino es una propuesta de cambio tanto a los modelos de negocio actuales como al diseño de los proyectos de cooperación al desarrollo.

En otras palabras, los procesos de innovación participativa son un nuevo eslabón en el proceso transitorio del capitalismo individualista regido por la maximización de beneficios individuales y la generación de externalidades no asumidas, al capitalismo inclusivo, que considera la generación de valor social y la búsqueda de beneficios mutuos de todas las partes que participan.

Por lo tanto, estamos de alguna manera pasando a una versión de Capitalismo 2.0, en un proceso de cambio donde si el objetivo del capitalismo 1.0. era maximizar el máximo beneficio económico, en el 2.0. es generar el máximo valor social, económico y medioambiental. Si en el 1.0. el proceso de toma de decisiones era jerárquico y a puertas cerradas, el 2.0 propone una toma de decisión participativa e inclusiva, incorporando a los agentes de interés de toda la cadena de valor en el proceso. Si el 1.0 habla de consumidores a los que se pretende influenciar para que sean compradores, el 2.0. habla de individuos a los que se pretende convencer para que sean aliados estratégicos. Si en el 1.0. se habla de tres sectores aislados (el público, el privado y el social) que frecuentemente compiten entre ellos, el 2.0. propone gestionar iniciativas a través de varios sectores integrados, trabajando conjuntamente para lograr objetivos comunes. Si el capitalismo 1.0 planteaba "reducir la contaminación" "bajar las emisiones" "minimizar el impacto", el 2.0. plantea utilizar la innovación estratégica y la gestión de conocimiento para aumentar la generación de valor y plantear modelos de producción y consumo sostenibles que incidan en la triple línea de resultados.

En definitiva, la transición nos lleva a un estado que pasa de la acumulación a la cooperación, de la competitividad a la complementariedad, del conocimiento confidencial y exclusivo a las redes abiertas de conocimiento compartido. Para ello la innovación, lógicamente, será el motor que guía el cambio hacia dicha transición. Pero esta innovación solo podrá ser de una manera: social, inclusiva y con la participación de aquellos más expuestos a los retos que se pretenden resolver.

Nota: Comparto esta nota elaborada por María del Carmen Romero, Coordinadora de Comunicación de FUNDES México al respecto del Programa Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista orientado a Tenderos en México.

En México, como en el resto de América Latina, es normal encontrar en cada vecindario la tradicional tienda de barrio, caracterizada por ser una microempresa familiar de la  cual depende el trabajo y el ingreso de millones de familias en la región. Actualmente, el empuje de las grandes cadenas de comercio y los cambios en los patrones de consumo son una amenaza para estos pequeños comercios tradicionales en América Latina.

Con el objetivo de generar oportunidades para la sostenibilidad de estos comercios en  2004 FUNDES México inició el programa Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista con el objetivo de fortalecer y garantizar la sostenibilidad de las empresas tradicionales dedicadas al comercio detallista. Este programa incluyó un diagnóstico en cada tienda, determinando el tipo  de apoyo que requería, capacitación y consultoría especializada para  la creación e implementación de un nuevo modelo de negocio, trabajando temas como mercadeo en punto de venta, inventarios, registros comerciales, atención al cliente y ahorro de energía, y canalización de financiamiento para la compra de equipos y mejoramiento de la infraestructura.

Este programa ha logrado consolidarse durante sus 6 años de funcionamiento. En el primer lustro se mantuvieron  operaciones promedio de 350 a 500 tiendas al año, y con apoyos regionales poco frecuentes de grandes abarroteras como son: en la zona occidente por el Duero; en la región norte por abarrotera productos 8A y por Leche Zaragoza; en el Centro por Abarrotera Garis; entre otras.    En 2010 se lograron cifras record, llegando a más de 2000 tiendas. En suma, el programa ha llegado  hoy y por hoy a más de 4,500 tiendas y una cobertura en 23 estados de México.

Lo anterior, ha sido el resultado de un trabajo conjunto y de articulación de apoyos y objetivos comunes por Instituciones de Gobierno Federal, a través de la Secretaría de Economía con recursos del Fondo PYME, Gobiernos  Locales con Fondos Estatales y ahora con un esfuerzo más determinante con aportación de los socios naturales del comerciante al detalle,  que son los proveedores, como son: Grupo BIMBO,  Arca Coca Cola y Leche LALA  (con cobertura nacional).

A partir de la experiencia de este programa es posible resaltar el impulso y compromiso de los proveedores en el proceso de fortalecer al canal detalle y volver a las "tienditas" más competitivas. También es de destacar el beneficio de usar tecnologias de Información (terminales punto de venta), aplicar técnicas de mercadeo en el punto de venta (merchandising), el papel de  la venta por impulso y la venta sugestiva (autoservicio)  en la generación de ingresos, y la importancia de incentivar en el dueño de la tienda (una actitud de cambio) ante el crecimiento de la competencia de tiendas departamentales, que cada vez tienen más puntos de venta de autoservicio en zonas que por tradición pertenecían a tienditas de la esquina.

Los impactos y testimonios de los dueños del abarrote son por demás palpables, "crecimiento en ventas del 17 al 20% en ventas" información por parte de BIMBO, además de reducir un 5% en los costos fijos, y en la parte cualitativa el hacer sentir a los dueños que la tienda es un punto de venta dinámico y cambiante, por todo ello FUNDES México se prepara a impactar a un número mayor en cumplimiento de  su misión

Nota del Editor: Este post es la versión en español del post Learning from Narayana´s "Lean" Model to Scale Services publicado en NextBillion.net. La versión originak puede consultarse aquí. Agradecemos a Carlos González-Rivera, Traductor Internacional, quien colabora como Voluntario en NextBillion por su ayuda en la traducción de este post.

En realidad, yo veo el problema de la atención de la salud en India como un asunto de volumen. Naturalmente, existen cientos de problemas más que sobrepasan el alcance de esta entrada de blog, pero el volumen mismo de pacientes que exigen tratamiento inmediato es un reto crítico y sobrecogedor. Nuestros hospitales son de tamaño reducido, por lo que el costo del tratamiento es exorbitante. Los hospitales del gobierno no cuentan o bien con equipos, o bien con camas suficientes. La carga de la calidad de la atención de la salud se transfiere entonces al sector privado.

Uno de los sectores que necesita cuidado inmediato es la atención cardiaca. Las operaciones del corazón, por su propia naturaleza, son unas de las más costosas de la atención de la salud y exigen personal increíblemente bien capacitado. Los hospitales privados cobran una fortuna y trabajan muy lentamente. Claramente, existe una brecha entre la oferta y la demanda.

Esto también significa que existe una oportunidad enorme.

Este es el reto que el mundialmente famoso cirujano cardiaco, Dr. Devi Shetty de Narayana Hrudayalaya, (atendió a la madre Teresa durante sus últimos días) tomó hace una década cuando abrió su primer hospital para la atención cardiaca en Bangalore.

Además, desde entonces, los resultados han sido fenomenales. Narayana actualmente realiza más cirugías cardiacas que la mayoría de los hospitales del mundo y la mayor cantidad en India por amplio margen. Aquí el índice de mortalidad es más bajo que en los mejores hospitales de Nueva York. Con el respaldo de inversionistas de consideración, como JP Morgan y AIG (los cuales son dueños de 25 por ciento de del grupo hospitalario), el hospital Narayana de Bangalore y Kolkata es responsable por más del doce por ciento de las cirugías del corazón de India.

(Imagen: Dr. Shetty. Imagen cortesía de Narayana Hrudayalaya)

El Dr. Shetty ha sido considerado el Henry Ford de la atención de la salud principalmente debido a su método de considerar la atención de la salud como una fábrica. De todos modos, compararlo con un Toyota podría ser más adecuado porque lo que distingue a Narayana es su eficiencia.

Lo que eso significa es un énfasis estricto de en la estandarización de procesos, confiar en una competencia básica (es decir, los cirujanos no realizan ninguna tarea administrativa ni se concentran únicamente en las cirugías) y usar las economías de escala para reducir los precios. Esto implica un costo final que se acerca al 40 por ciento de otros hospitales privados. (Consulte el apéndice de la página 20 para conocer la estructura de costos por escalas completa, datos de 2008).

Narayana se ha esforzado por reducir sus costos por unidad. Ya les cuento cómo lo hicieron.

Salarios de los médicos

En lugar de pagarle al médico por cada cirugía, que tiende a ser bastante costoso, el Dr. Shetty le paga a sus médicos salarios fijos competitivos (los médicos veteranos reciben entre 100.000 y 250.000 dólares estadounidenses) y luego los insta a incrementar su cantidad de cirugías por día. Esto ayuda a reducir el costo por cirugía.

Volúmenes

Los volúmenes son muy elevados. Esta es una de las razones principales por las que pueden hacer subsidios cruzados de los costos de tantos de sus pacientes (más del ochenta por ciento recibe algún tipo de descuento). Además, hay una alta tendencia a recibir turistas médicos internacionales, para quienes este esquema de precios resulta muy favorable.

Debido al aumento en la cantidad de turnos y en la cantidad de médicos especializados, la sala de operaciones se utiliza por más tiempo, lo que contribuye a los volúmenes elevados.

Más rentabilidad

Devi Shetty se enorgullece en proclamar que hay una monitorización rigurosa, ya sea para supervisar que sus diseños rentables para el hospital se implementen adecuadamente (dentro de algunas líneas les cuento cómo) o que proporcionen sus suministros a un costo módico sin comprometer la calidad. NH cuenta con un sólido poder adquisitivo para suministros médicos debido a los volúmenes masivos de pacientes que tiene. Entre las innovaciones de esto se encuentran abolir los contratos a largo plazo en favor de contratos de negociación semanales y en arrendar equipo médico costoso en lugar de comprarlo.

Cooperación

El hospital cuenta con asociaciones importantes con organizaciones del sector público y del privado. Biocon Foundation estableció una tienda de medicamentos genéricos en donde vende a precios entre veinte y treinta por ciento inferiores para sus afiliados. Muchos programas de microseguro con el gobierno de Karnataka (Yeshavsini), Tamil Nadu y otros, que funcionan con pagos flexibles, han ayudado a miles de grupos de ingresos bajos a obtener servicios de NH. Además de esto, el hospital cuenta con asociaciones basadas en la innovación, por ejemplo una con Texas Instruments. NH y Texas Instruments se unieron para reducir el costo de equipos como placas de radiografía (que bajaron de unos 8.200 dólares estadounidenses a 300).

Énfasis en ciudades de nivel 2

La alta gerencia de NH me explicó que, al final, el objetivo de Narayana Hrudayalaya es penetrar de lleno en las ciudades de nivel 2 en crecimiento (como Jaipur) y otras. Lograr que los médicos operen aquí será cuestión principalmente de su buena voluntad, creando conjuntos de hospitales en los que los pacientes de uno se puedan remitir a otro.

¿Cuáles son los retos?

Me pareció que con un plan tan agresivo para establecer más y más hospitales, NH se enfrentaría en el futuro a una escasez marcada de recursos humanos. Durante una conversación con uno de los vicepresidentes del instituto, estuvo de acuerdo en que se trataba de una preocupación considerable, aunque la movida reciente del ministerio de salud de establecer nuevas universidades médicas (un proyecto que cuesta 300 millones de dólares estadounidenses) es una razón principal por la que mantiene sus esperanzas. También reveló que gestionar el talento de las enfermeras es un problema mayor porque sus índices de desgaste tienden a ser más elevados.

El marketing es otro aspecto que quieren realzar. Hasta ahora, la mayor parte del marketing se ha realizado en eventos comunitarios y corriendo la voz, y los funcionarios están de acuerdo en que con planes de expansión implementados, el marketing de los servicios de NH estará bien sintonizado.

Otro reto clave para NH es la estandarización de su proceso teniendo en cuenta que en los próximos años habrá miles de clínicas y hospitales Narayana. Para una organización como Narayana Hruday, se trata de procesos.

¿Qué sigue?

Reducir los costos, sin lugar a dudas, debe ser el primer paso. El Dr. Shetty está investigando muchas prácticas innovadoras que siempre buscan reducir el costo de las cirugías. Recomienda a otros países que adopten este modelo.

Aunque comenzó como un centro de salud, Narayana Hrudayalaya ahora se está expandiendo a varias ramas más de la medicina. Tienen planes ambiciosos para enfrentar el cáncer. En 2009 abrieron un centro de oncología de 1.400 camas en Bangalore gracias a una generosa donación de unos nueve millones de dólares de Kiran Mazumdar Shaw, director de Biocon). También tienen planes para quinientas nuevas clínicas de atención renal. Estas clínicas, gracias a los donantes y a las innovaciones en la atención de la salud, reducirán los precios de la diálisis a Rs 400 (menos de diez dólares estadounidenses).

Narayana Hrudayalaya y el Dr. Shetty creen que en un país como India, en donde todo es más grande que la vida misma, cada iniciativa tiene que ser masiva y asequible. Eso los motiva y los ayuda a reducir los costos. 

Nota del Editor: Este artículo fue publicado en el Boletín de Febrero de New Ventures México. Por considerarlo una importante referencia en el tema de la Inversión Ángel lo compartimos para la comunidad NextBillion en Español 

Los autores William R. Kerr, Josh Lerner y Antoinette Schoar, realizaron un análisis, llamado "The Consequences of Entrepreneurial Finance: A Regression Discontinuity Analysis", en donde buscaban resolver la duda de si el financiamiento empresarial de entidades financieras afectan el éxito y el crecimiento del desarrollo de proyectos y la creación de nuevas empresas. Para realizar su análisis decidieron enfocarse principalmente en los inversionistas ángeles, ya que los consideran un segmento abandonado dentro de las entidades financieras, pero de gran importancia. Debido a esto, este análisis resulta de mucho interés para nosotros.

Para empezar nos mencionan que los Grupos de Inversores Ángel se distinguen de otras entidades de capital de riesgo por financiar principalmente a empresas en etapa temprana, así como por el hecho de basar sus decisiones de inversión en un proceso de evaluación muy específico y aparentemente eficaz. Entonces para el desarrollo del análisis se basan en la comparación de datos de empresas que fueron financiadas y aquellas que fueron rechazadas por inversionistas ángel.

El plan de desarrollo de su análisis consta de 6 pasos. Primero se analiza el proceso de selección de ciertos grupos de inversionistas ángeles. Después se introduce la información que obtuvieron y se describe la metodología. Posteriormente se presentan los datos que resultaron de la regresión. Luego se presenta el análisis y se evalúan los rendimientos de la cartera de los grupos de inversionistas analizados. Y por último presentan las conclusiones.

Entre los datos obtenidos, los proyectos financiados por inversionistas ángeles proporcionan resultados superiores a aquellos que son rechazados por el proceso de selección de los grupos ángeles. Además se observan claros patrones de comportamiento, se encontró que las empresas que recibieron apoyo financiero por parte de inversionistas ángeles tienen un 25% más de probabilidad de sobrevivir por lo menos 5 años, además de tener un 11% más de probabilidad de terminar en lo que llaman una salida exitosa, que puede ser un IPO (Initial Public Offering) o la adquisición de la empresa; y se tiene un 16% más de probabilidad de lo que llaman éxito en general, que incluye una salida exitosa o haber creado un alto nivel de empleos en los primeros 5 años. También se halló que las empresas con apoyo de Inversionistas Ángeles tienen alrededor de 18 empleados más en los primeros cinco años, y 18% más de probabilidad de haber creado una patente y cuentan con un tráfico web mayor que las empresas rechazadas por inversionistas ángeles.

Por último, mencionan que resulta más factible que estas empresas cuenten con apoyo financiero para una futura expansión. Las empresas financiadas inicialmente por Inversionistas Ángeles, tienen un 70% más de probabilidad de ser financiadas después de su etapa inicial. La mayoría de estas empresas obtienen dos o más rondas de financiamiento para expandirse y general-mente estos acuerdos con las nuevas entidades financieras son llevados a cabo por los inversionistas ángel.

Los autores llegan a la conclusión de que los grupos ángeles inversionistas aumentan el desempeño de las empresas y su rendimiento. Con ayuda de una variedad de técnicas econométricas, se encuentra una consistencia evidente que la financiación de inversionistas ángeles esta asociada con mejores resultados para las empresas, incluyendo la supervivencia y la creación de empleos, además de poder demostrarse que estas empresas pueden conseguir de manera más fácil salidas exitosas.

En en enlace puede consultarse el documento completo de William R. Kerr, Josh Lerner y Antoinette Schoar llamado "The Consequences of Entrepreneurial Finance: A Regression Discontinuity Analysis",

Nota del Editor: Considerando que el desarrollo de las mipymes es un asunto de gran importancia en el marco de los negocios inclusivos, compartimos esta reseña elaborada por Oswaldo Segura e Irma Gutiérrez al respecto  de  una  reciente publicación de FUNDES.

Recientemente FUNDES publicó una nueva investigación que contribuye a ampliar el conocimiento sobre los marcos regulatorios de la MIPYME de América Latina, específicamente en Colombia, Chile, Perú y Venezuela.

Lo interesante del estudio es que presenta realidades diversas en cuanto a lo político, lo económico, lo territorial y el modelo de fomento MIPYME. Por ejemplo, Perú no posee una institucionalidad integradora de programas de fomento, sino un consejo consultivo de naturaleza público-privada. En Chile, los programas de fomento operan a través de una corporación pública con facultades para el fomento de la producción nacional. Colombia posee una legislación muy completa en materia de MIPYME y Venezuela presenta una realidad política distinta.

Los cuatro países presentan una ley específica para la MIPYME: Perú (2003), Chile (2010), Colombia (2004) y Venezuela (2008). Estas leyes señalan como su objeto a la MIPYME y establecen mecanismos institucionales encargados de velar por su cumplimiento.  Los temas que son abordados por todas las leyes son: relaciones público-privadas,  incorporación de la MIPYME a un Plan de Desarrollo Nacional, registro de empresas, sistemas de información y estadísticas, acceso a mercados, desarrollo tecnológico, financiamiento y mercado financiero; y normas para la creación y el buen funcionamiento de las empresas.

Mientras que hay aspectos únicos en las leyes: definición de las empresas (Venezuela), clasificación de las empresas, la fiscalización, reorganización y cierre de empresas, el tratamiento de las empresas como consumidoras, el tema de producción limpia (Chile), tema del medio ambiente y emprendimiento (Colombia), Regímenes laborales, tributarios y territoriales (Perú).

Por otra parte, además de leyes específicas para el segmento empresarial MIPYME, la investigación de FUNDES rescata otros cuerpos legales que regulan materias de los sistemas de fomento de este segmento.  De estas normativas se reconocen como buenas prácticas el caso de la "Ley de fomento al emprendimiento", en Colombia; las normas de cierre de empresas, en Colombia y Chile, el "régimen laboral especial", en Perú y la incorporación del sector agrícola a los beneficios de la ley especial en Venezuela.

Recomendaciones a futuro

A partir de la descripción y análisis de la situación legal, los autores realizan algunas recomendaciones generales que estiman se deben considerar en la emisión de leyes MIPYME: Incorporar orientaciones estratégicas, de mediano y largo plazo, para la promoción de las MIPYME como una tarea permanente del Estado; Promover la sistematización de la información estadística del segmento; Crear una figura societaria sencilla y de bajo costo que facilite la constitución de empresas; Estudiar la adopción de un sistema de autorregulación y de normas fiscalizadoras que contemplen educación y orientación a las empresas; y Tomar medidas para profesionalizar las asociaciones, de manera que otorguen un mejor servicio a sus miembros.

Además de recomendaciones específicas en tres dimensiones:

Modalidad de la regulación: mientras más simple sea el sistema jurídico que norme las MIPYME, más fácil será tener conocimiento de él. Una legislación abundante atenta contra un ordenamiento jurídico accesible, que va en contra de las urgencias de las MIPYME. Pero, no se aconseja una ley única, porque muchas de las disposiciones son excepciones a la regla y es preferible que esas excepciones se mantengan en la ley general del tema (tributaria, sanitaria, laboral, municipal, etc.).

Establecimiento de la institucionalidad de fomento, su financiamiento y la coordinación interinstitucional: no se deben conceder facultades discrecionales para la administración de los beneficios de las empresas de menor tamaño, pues produce inseguridad jurídica. El financiamiento de los programas de fomento debe ser establecido por ley, para evitar intervenciones en estos fondos. Igualmente importante es que se contemplen en la ley los mecanismos necesarios para lograr el funcionamiento coordinado (en red) de las diferentes instituciones de fomento.

Contenidos recomendados para la regulación: la regulación debe velar no solo por el funcionamiento general de las empresas durante su ciclo de vida; sino atender el entorno en que estas se desenvuelven, procurar un cambio en la cultura normativa que las afecta y abarcar temas como: la creación y puesta en marcha de las empresas; la verificación del cumplimiento de los requisitos que se exigen para el funcionamiento y el cierre de las empresas; la participación en las compras públicas (las cuotas pueden ser limitantes); la promoción de las exportaciones; un sistema laboral especial para MIPYME; y la formación de dirigentes de organismos asociativos de la MIPYME, para que presten un mejor servicio sus asociados.

Finalmente es oportuno señalar que esta investigación enfrentó dificultades en el acceso a la información oficial de los países. Por ello, se recomienda la creación de portales únicos del Estado con información sobre las MIPYME, la creación de Observatorios de Empresas y la implementación de Sistemas de Información Integrados.

Descargue  la publicación Marcos Legales para el fomento a la MIPYME en América Latina: Análisis comparado para Colombia, Chile, Perú y Venezuela

Cada vez se abren nuevos espacios de aprendizaje para los interesados en el emprendimiento social. Hoy les compartimos información de dos oportunidades, una orientada a interesados en el sector social, de cualquier parte del mundo, ofrecida por Atlas Corps, y otra ofrecida por Ashoka México para emprendedores de México y CentroAmérica. A continuación los detalles:

Ashoka Emprendedores Sociales, A.C., está recibiendo candidatura
convertirse en Fellows de Ashoka para la primavera 2011 (Vía Club de Inversionistas de México)

Desde 1980, Ashoka ha ido consolidando la profesión de emprendedor social
en el mundo y actualmente tiene una red de más de 2.000 emprendedores sociales en más de 70 países. En México y Centroamérica, Ashoka cuenta
con más de 170 Fellows. En esta convocatoria Ashoka busca candidatos que cumplan con  5 criterios de selección : tener una idea innovadora y con impacto social, y poseer creatividad, calidad emprendedora, ética y confiabilidad.

Para participar hay que llenar un cuestionario preliminar que incluye la respuesta a cinco preguntas básicas sobre el candidado y su idea.  A base de este cuestionario preliminar Ashoka escogerá a algunos candidatos para entrevista. Por aquí se puede diligenciar el cuestionario y por aquí conocer el proceso de selección.

La fecha límite para la recepción de cuestionarios es el 28 de febrero del 2011. Dudas al respecto pueden consultarse con David Nahmias, Coordinador de Venture, al correo electrónico venturemexca@ashoka.org.

Atlas Corps ofrece oportunidad de becas en Estados Unidos para la formación de líderes en el sector social. (Vía Corporación Somos Más)

Atlas Corp es una red internacional de líderes en el sector social. Tiene abierta su convocatoria de becas para todos los interesados en el sector social que quieran compartir experiencias y complementar sus conocimientos previos sobre el tema.

Las becas otorgadas por Atlas Corps tienen una duración de 12 meses y son ofrecidas dos veces al año (marzo y septiembre). Los Becarios trabajan en una Organización Anfitriona en temas que complementan su experiencia previa, ya sea en Estados Unidos, o Colombia.

Algunas de estas organizaciones en Estados Unidos son Ashoka, Grameen Foundation, International Centre for Missing and Exploited Children, Population Action International y U.S. Peace Corps; y en Colombia se encuentran Oxfam GB y World Wildlife Fund. Los Becarios adquieren habilidades de liderazgo mientras comparten mejores prácticas, así mismo complementan el conocimiento adquirido en el día a día con temas teóricos, los cuales se presentan en  Atlas Corps Nonprofit Management Series.

Los interesados en postularse para ser becarios en septiembre de 2011deben tener título universitario,mínimo dos (2) años de experiencia en el sector sin ánimo de lucro/ONG/sector social, dominio del idioma inglés,tener máximo 35 años,aplicar a un país distinto al de su origen y comprometerse a regresar a su país de origen al finalizar el programa.

Más información sobre los requerimientos de elegibilidad y el proceso de aplicación, aquí.  La fecha límite de postulación vence el 15 de abril de 2011.

Nota del Editor: Este artículo hace parte de una serie con reflexiones del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto realizado recientemente en México. Este es el tercer post de Paulo Rocha de Avina, sobre los dilemas de las inversiones en negocios inclusivos, especialmente sobre  la evaluación de resultados ambientales y sociales. El primer post de Paulo puede  leerse aquí y y el segundo aquí.

En dos artículos anteriores hemos visto cómo la importación de las metodologías tradicionales del mercado sin un ajuste adecuado y el riesgo macro-económico pueden afectar el éxito de las inversiones en negocios inclusivos. En este tercer artículo les traigo un tema más controvertido, la evidencia de los resultados sociales de las empresas.

La forma en que demuestra y comprueba los logros sociales obtenidos por los negocios ganan todavía más importancia cuando los fondos de inversión pasan a dedicarse prioritariamente a ellos.  La medición del resultado económico de un negocio es simple. Las metodologías están consagradas, difundidas y reglamentadas. Positivo es positivo, negativo es negativo. Sin embargo, cuando se trata de los resultados sociales, el campo se hace más amplio y aún sin explotar.

Los más atrevidos pueden decir, basta saber cuántos puestos de trabajo fueron creados, cuanto de impuestos fueron pagados, la cantidad de "beneficiarios" tiene el negocio, etc. Pero no es tan simple, primero porque no sería necesario crear una nueva clase de negocios, llamándolos inclusivos, si es sólo empleo o ingresos el indicador.  Segundo que de acuerdo a las Ciencias Sociales (menos precisas que las Ciencias Aplicadas), el concepto de "beneficiario" puede variar mucho.

Quién pensó dos veces y se controló para no dar la primera respuesta, debe estar pensando ¿por qué no descargar la metodología utilizada por las organizaciones sociales? ¿Pues al final esto no es el negocio de ellos? ... .. Bueno... hago una autocrítica. Además de no existir estándares de medición de impacto compartidos por un universo suficientemente grande de organizaciones sociales, tal vez los recursos "gratuitos" recibidos por el sector hayan sido poco exigentes en la manera de exigir que estos resultados fueran mensurados. En resumen, en el tercer sector no existe un patrón globalmente aceptado y que pueda ser importado para todos los negocios inclusivos.

Entonces ¿cómo el emprendedor puede comprobar a su socio inversor que está generando los resultados sociales esperados, así como los resultados económicos?

Algunos intentos de la industria de inversión de impacto, financiadas por grandes fundaciones empresariales, están siendo creadas y testeadas para dar cuenta de esta demanda. La más conocida es el conjunto de indicadores IRIS , en su sitio webn se indica: IRIS provides an independent and credible set of metrics for organizations to use when reporting their impact (IRIS provee un independiente y creíble conjunto de métricas para organizaciones para usar cuando se trata de hacer reportes de impacto).

A pesar de su complejidad y del costo de la medición (+ 500 indicadores), herramientas tales como IRIS pueden ser la solución a este dilema. Sin embargo, es fundamental que los emprendedores entiendan la importancia de cumplir las metas sociales y de una presentación clara y confiable de los resultados.

Esta semana en Caracas (Venezuela) se realizará un interesante evento, imperdible para los interesados en los negocios inclusivos. Se trata del Foro Negocios Rentables con Impacto Social que organiza el Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA).

El propósito de este Foro es intercambiar al respecto de los logros y retos en los Negocios Inclusivo, y presentar el Libro Negocios Inclusivos. Iniciativas de mercado con los pobres de Iberoamérica,  recientemente publicado por la Red de Conocimientos sobre Emprendimientos Sociales (Social Enterprise Knowledge Network - SEKN).

En este espacio participarán Rosa Amelia González y Josefina Bruni Celli, profesoras del IESA;  Ezequiel Reficco, profesor de la Universidad de los Andes, (Colombia) y como moderador  intervendrá  Jesús Torrealba, Periodista del Radar de los Barrios.

La cita es este viernes  25 de febrero, de 9 :00 a.m. a 12:30m, en el Auditorio Uslar - IESA San Bernardino. La entrada es libre, solo es necesario confirmar participación en el teléfono (0212) 555 4201.

Al empezar el año nos sorprendimos con una nueva publicación de dos expertos notables en nuestras materias, Ted London y Stuart L.Hart, con el libro: "Next Generation Business Strategies for the Base of the Pyramid: New Approaches for Building Mutual Value", Financial Times Press, 2010 (ver la página del libro).

Esta es una buena noticia porque tanto a los indicados autores, como al conjunto de los otros participantes en esa publicación -Allen Hammond y Erik Simanis, entre ellos- los hemos conocido mediante un sinnúmero de aportes tanto en aspectos conceptuales como metodológicos en temas de BdP. No esta demás recordar que algunos de estos autores son asimismo los precursores del enfoque, en conjunto con C.K.Prahalad, a quién se ha dedicado explícitamente el libro.

Como indican los autores, el mensaje central del libro es que la próxima generación de estrategias de negocios de BdP no se relacionará con "encontrar una fortuna" en la base de la pirámide, sino más bien con "crear una fortuna" con la BdP.[1] Cambio de orientación que tiene implicancias en la forma de organizar los negocios BdP, así como en la forma de concebir e implementar sus estrategias. Ello es lo que los autores ilustran a través de tres grandes secciones del libro:

• Principios guía para el éxito: evaluando lo que debería hacerse para avanzar en las etapas de diseño, proyecto piloto (instancia de aprendizaje) y escalamiento; así como examinando las innovaciones asociadas al enfoque de "capital paciente".
• Oportunidades estratégicas: donde se muestra que la forma de atender con productos y servicios a la BdP también puede ofrecer lecciones -en especial considerando el medio ambiente- respecto de modelos para la cúspide de la pirámide; por otra parte, hay un llamado a distinguir la existencia de necesidades en la BdP al tiempo de tener la necesidad de crear efectivamente un mercado allí y que redunde en oportunidades para esta.
• Implementación efectiva: sección en que se examinan los aspectos de base del mercado de la BdP y las necesidades que derivan para los emprendedores de esta en términos de concretar, localizar y socializar sus productos y servicios. Asimismo, se plantean los desafíos del diseño, por el que se estarían desplazando las economías de escala por unas de elección, asegurando que las técnicas de diseño estratégico aplicadas para el tope de pirámide también pueden ser aplicadas al mercado de la BdP. Finalmente, se pone énfasis sobre la necesidad de escalar la iniciativas de BdP combinando enfoques abajo-arriba y arriba-abajo en la formación de empresas y considerando que los emprendedores BdP pueden construir ecosistemas de negocios para asegurar la escala.

Definitivamente se trata de reestructurar la conversación sobre la BdP, como indica London sobre el libro comentado en el Webchat con NextBillion el pasado 16 de diciembre de 2010 . Ya que como él indica se necesita entender mejor los impactos holísticos de estos negocios y se pueden lograr preguntas más interesantes y debates más productivos a partir del cambio de orientación anotado -hacia la creación de una fortuna con la BdP. En tal sentido, se refuerza la idea de "co-creación", entendida como escuchar las voces de la BdP y entrar en una conversación en profundidad y de largo plazo sobre el valor de los deseos de esta población. De hecho, no conocer el mercado y no escuchar y conversar con la BdP son fallas comunes en la etapa de diseño. Asimismo, se retoma la idea de "creación de valor mutuo" y la forma en que este se distribuye y llega a la BdP, es decir mejorando sus condiciones de vida. Y relevantemente, el desafío es comprender mejor las conexiones entre rentabilidad y alivio de la pobreza, para lo cual ya existe una propuesta de evaluación de impacto en la BdP.[2]

Casualmente, el post de Stuart Hart de el jueves pasado  en NBE se refiere a estos mismos temas, clarificando aun más aspectos de la propuesta y en particular los relativos al medio ambiente y al desarrollo de nuevas tecnologías, así nos indica que "llegó el momento para innovación en una escala nunca antes vista" y enfatiza la necesaria preparación que deben asumir las empresas y otras instituciones.

Buena tarea para el año que empezamos: seguir trabajando sobre estas ideas, mejor aún si ello se hace sobre la base de experiencias concretas que, ya indicábamos, se están multiplicando a gran velocidad.

[1] Puede asociarse este nuevo énfasis con algunas ideas ya planteadas en el Protocolo elaborado por el Laboratorio BdP de la Universidad de Cornell en 2008.

[2] "The Base of the Pyramid Impact Assessment Framework: Understanding and Enhancing Value Creation". Ted London. William Davidson Institute/Stephen M. Ross School of Business at the University of Michigan. February 2008.

Nota del Editor: Este artículo hace parte de una serie con reflexiones del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto realizado recientemente en México. Este es el segundo post de Paulo Rocha de Avina, sobre los dilemas de las inversiones en negocios inclusivos, especialmente sobre el pipeline atractivo de proyectos. El primer post de Paulo puede leerse aquí.

Durante el primer "Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto", que se celebró en México hace dos semanas, mucho se habló del perfil de los emprendedores que buscan alianzas con fondos de inversión, de cómo estos emprendedores deben presentarse, qué tipo de perfil se valora y qué expectativas tienen los fondos para invertir en negocios inclusivos.

El Impact Investing o Inversión Social Rentable importa del mercado tradicional las prácticas y las teorías de la inversión en capital de riesgo, en empresas innovadoras pequeñas y medianas, trayéndolos al sector social a fin de crear un mecanismo para obtener recursos para los negocios inclusivos y mejorar su rentabilidad, así como sus impactos sociales y ambientales.

Creo que el Impact Investing es el mejor modelo de intersección sectorial (social y económica) con el que contamos, que genera acceso a los recursos al sector social al mismo tiempo que genera retornos sobre el capital invertido, garantizando su sostenibilidad. Para mí, este debe ser el foco principal de las instituciones que promueven negocios inclusivos en el mediano plazo. 

Sin embargo, es claro que estas inversiones tienen que enfrentar desafíos para consolidarse como actores clave en el mercado. En el primer artículo de la "trilogía" escribí sobre la necesidad de un escenario de crecimiento económico, no sólo para esta inversión, sino para que cualquier inversión en capital de riesgo sea realizada. En este segundo artículo quería traer un tema aún más importante: la adaptación de la metodología.

Casi al unísono,  en el foro todos los gestores de fondos se quejaron de la falta de proyectos en el pipeline. Traduciendo, significa que los fondos no logran tener acceso a un número mínimo de planes de negocios que les permita tomar la decisión de inversión con la cautela que se requiere.

Lo que hemos visto es la adaptación casi literal de los análisis de diseño del modelo del sector de capital riesgo a la evaluación tradicional de las oportunidades de negocios inclusivos. Es cierto que hay pocos emprendedores que tratan de desarrollar ideas empresariales innovadoras con alto impacto social, lo que obliga a las escuelas de negocio, incubadoras de empresas y concursos que incluyan en sus currículos el estudio de emprendedorismo social. Sin embargo, hago la pregunta, en la práctica de evaluación de proyectos, ¿ los gestores de fondos inclusivos deben seguir el mismo guión que los fondos tradicionales?

Lo que llamo el guión es casi el ritual de la evaluación de planes de negocios, que además de evaluar la viabilidad financiera, técnica, el gobierno corporativo, el perfil del emprendedor, etc, incluyen la evaluación de terceros. Sumado a esto, es casi habitual que todo este proceso se lleva a cabo con un gran número de propuestas de negocios, que es casi siempre el resultado de mucho trabajo de selección.

Los Negocios Inclusivos se están instalando en América Latina y en el resto del mundo. El riesgo de llevar a cabo due dilligence de 1000 proyectos antes de apostar en uno, o de manera exhaustiva requerir habilidades empresariales de los líderes de estas ideas, e incluso el requisito de altas garantías, prácticas comunes en la industria, pueden dejar pocas opciones para los fondos de inversión. Se vuelven incapaces de realizar sus presupuestos en el período previsto y no traer los retornos esperados para los inversores. Con poco apoyo, el número de negocios inclusivos en el mercado no crece y el sector no obtiene representación e importancia.

Todo esto puede desacreditar el sector de inversión de impacto que también vive su prólogo. A los gestores de fondos me gustaría preguntarles: ¿Se puede ser más osado?