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Esta semana tendrá lugar en Oxford el Foro Mundial de Emprednimiento Social, organizado por la Fundación Skoll anualmente. Skoll se ha convertido en una de las organizaciones más activas en el sector social a nivel mundial. Hacia finales de la semana esperamos tener un resumen de algunas de las sesiones, escrito por uno de los asistentes a la sesión especialmente para NextBillion en Español.

Uno de los temas que más me llama la atención en el programa de este año es el de innovaciones en programas educativos para el emprendimiento social. ¿Cuál es la mejor manera de fomentar el entusiasmo de estudiantes por estos temas? ¿Cómo fomentar un ambiente conducente a la colaboración interdisciplinaria y a la innovación social? ¿Cómo crear instrumentos que apoyen estos emprendimientos más allá del salón de clase y les den una opción verdadera de convertirse en realidad? Preguntas muy interesantes todas. De hecho, esta semana espero compartir con ustedes un resumen de un evento en el que participé la semana pasada enfocado exactamente en estos temas.

Personalmente creo que tenemos una oportunidad y un enorme desafío de movilizar a las generaciones más jóvenes, de sembrar en los estudiantes la curiosidad y el entusiasmo que los lleve a considerar el emprendimiento social como una opción de vida. Solo en ese momento será posible capitalizar el verdadero potencial y darle a este tipo de iniciativas la escala necesaria para hacer frente a los retos sociales que enfrentamos.

Mientras llegan los artículos mencionados arriba, los invito a que lean un excelente especial sobre emprendimiento publicado en la penúltima edición de The Economist. Trae lecciones y, sobre todo, preguntas provocadoras y muy interesantes... ¿será cierto que el emprendedurismo es la revolución de nuestra generación?

La escritora invitada Pilar Martinez trabaja como Gerente de Cambio para Ashoka, en Washington DC.

Por Pilar Martinez 

Estimados bloggers y lectores, ¡estoy muy entusiasmada de compartir con ustedes mi primer blog en NextBillion! En este primer artículo compartiré mis reflexiones sobre un conferencia reciente a la que asistí. Me encantaría escuchar sus opiniones sobre mis últimas preguntas que hago al final del blog con relación ala empresa  Ethos. 

La conferencia fue organizada por la escuela de Negocios de Harvard (HBS) y la escuela de Gobierno (KSG por sus siglas en inglés) y llevada a cabo el 1 de Marzo en Cambridge, Massachusetts. Ese día, los estudiantes de ambos lados del río Charles celebraron el décimo aniversario de la conferencia titulada en inglés como Social Enterprise Conference. El propósito de dicho encuentro fue brindar un espacio en el cual destacados líderes de opinión compartieron su análisis y reflexión sobre la evolución del empresariado social, construyendo así una plataforma para traer cambio social.

Los panelistas representantes de los sectores público, privado y social compartieron temas en el ámbito de finanzas, educación, salud universal, filantropía y responsabilidad social corporativa.  Para conocer los temas presentados en dicha conferencia,  puede visitar la página del evento. Curiosamente durante dicho encuentro, me sorprendió ver el alto nivel de coordinación y atención de los organizadores, ya que está organizado totalmente por estudiantes de ambas escuelas citadas, quienes se hicieron cargo de la coordinación, creación de la agenda, invitación de panelistas, recaudación de fondos, etc.

En este blog hare hincapié de la conferencia magistral titulada "La revolución de empresas sociales llevando la innovación social a escala."

En esta sesión participaron panelistas que han contribuido durante casi toda su carrera al desarrollo empresarial social, tales como Bill Drayton, presidente y fundador de Ashoka, David Gergen, profesor y director de la escuela de Gobierno de Harvard y analista político para CNN, Jonathan Greenblatt, fundador de Ethos y Clara Miller, presidente del Nonprofit Finance Fund - NFF (Fondo financiero sin fines de lucro). Drayton, quien proporcionó un análisis de fondo de la transformación de empresas sociales, comentó que "hoy por hoy tenemos un mundo de pequeñas 'élites' ". Este es un modelo antiguo donde permite que sólo pocos puedan pensar, lo cual francamente no funciona a largo plazo. El mundo actual está gobernado por grandes dinosaurios, y para poder tener éxito y navegar bajo este esquema es necesario poder determinar qué proporción de agentes de cambios existen en las comunidades.

La revolución industrial de 1700 dividió la sociedad en dos partes desiguales. El comercio se fue transformando más emprendedor y competitivo y la productividad conllevo rápidamente a un crecimiento de ingreso. Mientras el sector consumidor fue creciendo productivamente, el sector social que estaba apoyado por impuestos y protegido de la competencia fue decayendo aun más. Y luego 25 años más tarde, algo increíble sucedió. Drayton le llama a este momento la etapa cuando vimos que el sistema empezaba a cambiar. La necesidad era grande, el vacío enorme y la oportunidad para aprender se encontraba justo frente a nuestros ojos.

"¿Cuándo empiezan los sistemas a cambiar? ¿Cuándo el emprendedor reconoce que es tiempo?" 

Drayton nos hizo reflexionar sobre aquellas empresas que están rompiendo este esquema y llevando a la superficie individuos que logran ver tendencias. Ashoka, líder con más de 26 años de experiencia y enfocada en identificar y proveer capital semilla a más de 2,000 emprendedores sociales en más de 60 países, es una organización que apoya a aquellos agentes de cambio que están trayendo cambios estructurales a todo nivel para lograr un mundo en donde todos somos un agente de cambio. 

No obstante Gergen, a diferencia de las reflexiones de contexto histórico usadas por Drayton, comenta el reto que enfrentan las organizaciones del sector social bajo la crisis económica en que vivimos. "El dinero en estos tiempos se está secando rápidamente y como consecuencia de la crisis económica muchas organizaciones sin fines de lucro se verán forzados a cerrar operaciones". Bajo esta realidad las organizaciones que desean sobrevivir tendrán que ser creativos y tendrán que adoptar nuevas herramientas tecnológicas como parte fundamental del cambio de paradigma para la recaudación de fondos. Hoy en día vemos como el número de personas dispuestas a donar una pequeña cantidad al sector social ha aumentado.

Esta realidad en cambio tiene un gran valor, ya que la suma de numerosas donaciones pequeñas puede resultar en mayores ingresos. Veamos el ejemplo de la campaña presidencial de Obama, la cual marcó un acontecimiento de recaudación de donaciones sin precedentes: más de 900 millones de dólares fueron recaudados vía Internet con un promedio de donaciones personales de menos de 200 dólares cada una. Según Gergen, la movilización de grupos de base juega un trabajo clave para aquellas organizaciones que buscan como mantenerse a flote en tiempo de crisis económico. Sólo aquellas organizaciones que saben cómo adecuarse a estas nuevas plataformas tecnológicas podrán capitalizarse sobre la nueva onda web 2.0.

Además de conocer el contexto de la evolución del empresariado social y los retos que enfrentan este sector, el caso de Ethos nos explica cómo empresas sociales pueden lograr llevar la innovación social a escala. Ethos  es una marca con visión social cuya misión es ayudar a que los niños alrededor del mundo tengan acceso al agua limpia. También tiene como objetivo crear conciencia social sobre la crisis del agua que estamos viviendo. Greenblatt, fundador de Ethos, comentó que el valor agregado de su producto es que cada vez que alguien compra una botella Ethos (en cualquier tienda Starbucks), 0.05 centavos es dirigido para apoyar a aquellos que no tienen acceso al agua limpia. Hasta  la fecha, Ethos ha beneficiado a 420,000 personas con más de 6.2 millones.

En el 2005, la empresa fue comprada por Starbucks y es ahora reconocida como una de las marcas de botellas de agua que han logrado vender un alto porcentaje entre las demás marcas de botellas de agua. En 2006, a raíz de una alianza estratégica con la empresa Pepsico, Ethos alcanzó distribuir a más de 100,000 sitios. Segun Greenblatt, la ventaja de esta marca es que por medio de Starbucks les permite alcanzar a un promedio de 40 millones de consumidores cada semana, educando así al mundo entero sobre la crisis del agua.

De acuerdo con el estudio The Next 4 Billion publicado en 2007, 1 billón de personas no tiene acceso al agua limpia. Si la necesidad es grande, me pregunto aunque Ethos hace bien por mercadear su producto bajo un slogan de bien social por medio de Starbucks, ¿creen que con el monto reservado de 0 .05 centavos sobre el valor de la botella de $1.80 dólares es suficiente para lograr el cambio necesario para ayudar a mas de 1 billón de personas? El año pasado los ingresos de Ethos fueron alrededor de 151.2 millones de dólares. Reconozco que aquí hay que tomar en cuenta el costo de producción de la botella además de los costos involucrados en cada parte de su cadena de valor. Que otros modelos de negocios existen que a su criterio están logrando llevar un cambio social de impacto verdadero? Por otro lado ¿Opinan que a medida que se acelera la cantidad de empresas privadas autodenominadas bajo un slogan de bien, es importante ir creando regularizaciones que eviten que las empresas abusen llamarse empresas de bien, cuando quizás las proporciones destinadas al impacto social son mínimas en comparación a sus ingresos totales?

¿Es Ethos una marca de profundo cambio social en el sector agua? ¿Qué piensan ustedes?

Los lectores asiduos a Nextbillion.net en inglés siempre estamos expectantes a las novedades que produce la comunidad académica de universidades de Estados Unidos (tanto de la costa Este como la Oste).

Me atrevo a predecir que pronto comenzaremos a recibir más y más noticias de universidades europeas. En los últimos meses, me ha llamado la atención el dinamismo que ha cobrado el interés por los Negocios Inclusivos en las universidades Suizas.

Para muestra quisiera citar un par de ejemplos. Marco Bucheli, de la Universidad de San Gallen, recién terminó una pasantía en FUNDES dónde pasó casi cuatro meses analizando experiencias prácticas de Negocios Inclusivos. Tenía mucho interés en terminar su tesis de grado, demostrando que las teorías alrededor del tema, habían encontrado aplicabilidad en el sector privado en América Latina.

Eligió el caso de MASISA en Venezuela como estudio de caso, para ilustrar cómo una gran empresa es capaz de crear cadenas de valor asociando al negocio a poblaciones de bajos ingresos.

El caso es fascinante. MASISA es una gran empresa establecida en América Latina dedicada a la producción y comercialización de tableros de madera para muebles y arquitectura de interiores, actividad que provee el 70% de los ingresos de la empresa. Es una empresa con ventas anuales de cerca de USD 1.043 millones (2008).

El trabajo de Marco, describe cómo MASISA, acompañada por FUNDES Venezuela, ideó un modelo de negocios en donde asoció a una cooperativa de carpinteros para producir muebles a base de tableros que MASISA produce. Los muebles están ideados para atender las necesidades (espacio, portabilidad, fácil instalación y ensamblaje) de poblaciones de bajos ingresos. Para su comercialización, el modelo también desarrollo una red de mujeres que habitan en los barrios más pobres de Caracas. La investigación estará concluida antes del segundo semestre de este año. Entonces, buscaremos una contribución de Marco en este espacio para ampliar los detalles.

El segundo caso es el de Piera Waibel, de la Universidad de Zurich, quien esta semana llegó a Costa Rica para iniciar su investigación, la cuál tiene como premisa que las grandes corporaciones tienen un rol importante para alcanzar la meta de reducir la pobreza. Nuevamente, la hipótesis de Piera es que las poblaciones de bajos ingresos pueden integrarse a la cadena de valor misma, para producir servicios y productos.

Piera quiere probar un marco teórico basado en el enfoque de desarrollo orientado por la comunidad en tres estudios de caso en Chile, Costa Rica y Bolivia.

Vamos a seguir muy de cerca el desarrollo de este trabajo y pronto les tendremos más noticias y seguramente una colaboración directa de Piera. En cualquier caso, estoy seguro que ambos proyectos son tan solo el inicio de una muy prolífica contribución de la academia suiza al concepto de Negocios Inclusivos.

Hace algunas semanas, después de una teleconferencia con personas del equipo de Ashoka en América Latina en la que los invitábamos a participar en NextBillion en Español, surgió la idea de hacer una reunión similar, pero presencial, para presentar este proyecto a personas y organizaciones que en Colombia están trabajando en Negocios Inclusivos.

Es así como en la mañana del pasado 10 de marzo, nos reunimos en la Universidad de los Andes con diferentes personas y organizaciones para poner a su disposición esta herramienta y visibilizar las muchas iniciativas en las que cada persona u organización está involucrada.

Es importante primero agradecer a la Universidad de los Andes, especialmente a Natalia Franco y a Roberto Gutiérrez, quienes están al frente de la Iniciativa en Emprendimientos Sociales (IESO) de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y quienes no sólo nos han apoyado desde la concepción de nuestro Blog, sino que nos han abierto las puertas de la universidad para seguir impulsando y promoviendo los Negocios Inclusivos en Colombia y nuestra región.

Los cerca de 40 asistentes al salón del Edificio Mario Laserna no sólo escucharon con atención nuestra invitación, sino también participaron con muy buenas ideas y sugerencias para hacer cada vez más útil NextBillion en Español en su esfuerzo de la promoción de los Negocios Inclusivos.

Dentro de las muchas de estas ideas que surgieron hay dos en las cuales me gustaría detenerme. Se sugirió la creación un chat que permita la discusión activa y el intercambio de experiencias con respecto a los diferentes temas que se traten en le blog. Aunque actualmente este espacio no cuenta con una herramienta de chat, sí permite generar discusiones activas e intercambio de ideas a través de los comentarios de los artículos. La invitación que surge de esta sugerencia es que todos nuestros lectores se animen a dejar comentarios, preguntas, ideas y experiencias, al final de cada artículo. Esta práctica puede suscitar la construcción de agendas colaborativas entre diferentes personas y organizaciones. Igualmente la crítica constructiva de los diferentes casos y diferentes opiniones presentados en el blog serán muy bienvenidas y muy necesarias para seguir construyendo una base conceptual y teórica de los Negocios Inclusivos.

Otra de las recomendaciones sugeridas en nuestra reunión fue la promoción y la vinculación de estudiantes universitarios en este espacio. Es de vital importancia que el público universitario cada vez se acerque más a estos temas y participe activamente en la discusión. A menudo me llegan correos de personas que están terminando la universidad que les interesa iniciar su vida laboral en temas relacionados con emprendimientos sociales. El blog es un excelente escenario para que estos y muchos estudiantes más encuentren ideas y motivaciones para desarrollar sus proyectos o seduzcan a las organizaciones donde se vinculen para que se embarquen en proyectos de negocios inclusivos. Así las cosas, esperamos que nos ayuden a promover cada vez más este foro entre la comunidad universitaria.

La invitación es a que nos sigan aportando con ideas para hacer de este proyecto cada vez más útil y a que hagan de este blog un proyecto suyo.

En los Negocios Inclusivos, empresas, organizaciones de la sociedad civil, instituciones públicas y/o comunidades de bajos ingresos colaboran para generar valor económico y encontrar soluciones a la pobreza - a través de lo que SEKN, WRI y otros autores han denominado "Ecosistemas".

Próximamente SEKN publicará su tercer libro construido desde 18 casos Latinoamericanos documentados entre 10 Escuelas de Negocio. Seguramente ellos harán una mejor labor que este intento para compartir lo que he aprendido de ellos.

Este documento, escrito por algunos de los investigadores pertenecientes a SEKN, es una de las producciones académicas seminales en el tema al traer los conceptos de ecosistema directamente aplicados a los Negocios Inclusivos.

Las redes estratégicas socialmente inclusivas (o Ecosistemas) parten de la concertación horizontal donde todas las partes comparten responsabilidad por los impactos que buscan, pero no cuentan con autoridad vertical que controla la totalidad de la red. Es decir que todos tienen voz y voto para autorregularse, pero ninguno puede mandar a los demás. Las acciones se coordinan con acuerdos negociados y alineamiento de incentivos entre las partes. Estas redes se caracterizan por contar con actores heterogéneos, por contribuir al núcleo de la estrategia de cada actor y por transacciones gana-gana.

Los ecosistemas no son alianzas y muchas veces tampoco son formales, son una forma de interpretar la realidad de una forma sistémica y atada al comportamiento natural de los seres humanos, que al fin y al cabo somos seres vivos inmersos en un sistema planetario regulado por la atmósfera, la tierra y la evolución de las especies.

Dependiendo de la tecnología, los actores, la cadena de valor y el entorno de la iniciativa, el rol de los actores puede cambiar con el tiempo e inclusive tener varios roles al mismo tiempo. Cuando las redes estratégicas son socialmente inclusivas:

1. reducen la incertidumbre;

2. son legítimas para todos los actores;

3. capitalizan sobre la estructura social existente;

4. cuentan con conocimiento detallado de las necesidades y las fortalezas de la comunidad de bajos ingresos;

5. cuentan con socios que "simplifican" el esfuerzo al permitir llegar a una escala considerable de individuos; e

6. incorporan socios no tradicionales para reducir costos.

Las redes estratégicas socialmente inclusivas pueden contribuir a expandir los contornos de la sociedad, facilitando no sólo el flujo de bienes, servicios y dinero, sino también de conocimiento, información e ideas. Dichas redes pueden ser un instrumento útil para hacer llegar bienes y servicios que damos por sentado a lugares que jamás los han visto.

En conjunto con SEKN, WRI, AVINA y Compartamos con Colombia, y antes de la publicación del libro de SEKN, hemos identificado algunos roles recurrentes dentro de ecosistemas de Negocios Inclusivos exitosos como:

1. Organización Pivote

2. Regulador

3. Legitimizador / Respaldo

4. Financiador

5. Asesor

6. Promotor / impulsor

7. Observador

Es importante resaltar que no estamos hablando de sectores ni de actores específicos. La comunidad, la empresa privada, el estado, la sociedad civil y otros actores pueden ejercer cualquiera de estos roles. En un siguiente artículo describiré en detalle cada uno de los roles descritos arriba.

"El progreso hacia el desarrollo sostenible requiere muchas más y más complejas asociaciones. Las empresas inteligentes están reconociendo que la forma más efectiva de apalancar el cambio en nuestro mundo interdependiente es a través del esfuerzo común con otros y del aprendizaje de la experiencia. Podemos gestionar de manera cooperativa lo que no podemos gestionar individualmente. Este es el fundamento de una idea muy antigua y muy poderosa denominada comunidad. El todo es más que la suma de sus partes." Holliday, Schmidheiny y Watts, "Walking the Talk", 2002, p.150.

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Frente a la magnitud del problema de la pobreza, exclusión y deterioro del medio ambiente, la generación de inclusión real sólo es posible con una perspectiva de impacto a gran escala. La hipótesis detrás de los Negocios Inclusivos es que el mercado puede ser el catalizador que permita la escala de impacto deseado debido a la omnipresencia de las transacciones en la vida moderna. Sin embargo, el enfoque predominante de los mercados ha sido buscar la eficiencia en la utilidad económica. Esto implica que los resultados de los mecanismos actuales del mercado no pueden mejorarse de tal manera que el aumento en la utilidad de una persona no reduzca la de otra.

Los Negocios Inclusivos buscan la eficiencia desde el punto de vista de la calidad de vida de las personas y del ambiente más que de las utilidades, que son sólo una herramienta para lograrla. Los Negocios Inclusivos son: iniciativas económicamente rentables, y ambiental/socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas de bajos ingresos, al permitir:

• su participación en la cadena de valor como agentes que agregan valor a bienes o servicios, proveedores de materia prima, o vendedores/distribuidores de bienes o servicios, y/o

• su acceso a servicios básicos esenciales de mejor calidad o a menor precio, y/o

• su acceso a productos o servicios que les permita entrar en un "círculo virtuoso" de oportunidades de hacer negocios o mejorar su situación socio-económica.

A pesar de estos importantes y bien intencionados conceptos, existe en la práctica una brecha de comunicación, conceptos e ideologías que limita seriamente la instalación de los Negocios Inclusivos en América Latina. El paradigma vigente sobre el rol de los negocios y la empresa en la sociedad aumenta esta brecha ya que está anclado en el pensamiento de la era industrial. La actual crisis económica, ambiental y social que enfrenta la humanidad no es nueva. La crisis está alimentada por haber dado demasiado énfasis a valores monetarios y ha sido perpetuada por instituciones inmersas en viejos modelos.

Estos modelos vigentes y ahora obsoletos, surgieron de los conceptos relacionados con las máquinas de la revolución industrial que limitaban a las empresas a ejercer funciones de comando y control con estructuras simples y verticales. Ahora los negocios requieren una estructura organizacional dinámica, flexible y basada en un sentido claro de "propósito". Este propósito debe estar enraizado principios que prioricen la dignidad humana y enmarcado en el entorno específico alrededor de la estructura. Un libro interesante que desarrolla más elaboradamente estos conceptos es el Nacimiento de la Era Caórdica, escrito por Dee Hock el fundador de VISA Internacional.

¿Por qué insistimos en ver a la empresa como la única unidad de análisis para las finanzas sin tener en cuenta las mal llamadas externalidades? ¿Por qué insistimos en criticar a los mecanismos de mercado desvinculándolos del sistema democrático en el cual operan? ¿Por qué insistimos en hablar de izquierda o de derecha al hablar de cómo los mecanismos de mercado contribuyen a aliviar la pobreza?

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"Aunque cada observador decida centrar su atención en determinadas instituciones (como el mercado, el sistema democrático, los medios de comunicación o el sistema público de distribución), tenemos que observarlas como un todo para poder ver qué pueden o no hacer en combinación de otras instituciones. El mecanismo de mercado, que despierta pasiones tanto a favor como en contra, es una institución básica por medio de la cual los individuos pueden relacionarse y realizar actividades mutuamente ventajosas." Amartya Sen, "Desarrollo y Libertad", p.178, 2000

Leyendo un post del NextBillion en inglés de Moses Lee, donde nos indica en que debe existir un incentivo económico para los emprendedores sociales (aunque no sea tan alto como el de los emprendedores privados), puesto que sin él estos emprendedores no tendrán motivación para continuar impulsando sus emprendimientos. Comparto esta idea totalmente.

Pero más que profundizar ese tema, me recordó un caso en FUNDES que se ha estudiado al menos por un año, en donde una cooperativa insiste en que el modelo de negocios que han implementado es el de un Negocio Inclusivo (NI). Sin embargo, nuestro estudio indica que aunque existen características lo hacen semejante a un NI, carece de una característica muy importante y es la de ser un negocio rentable, es decir, en que ofrezca un retorno financiero a la inversión. El modelo mencionado no es rentable ni sostenible financieramente, y solo genera ingresos esporádicos a los actores de bajos ingresos en la cadena. Como modelo general, crea pérdidas. Por tanto, lo más que podríamos decir es que se trata de un negocio incipiente.

La pregunta que se ha tratado de responder (creo que sin mucho éxito) es ¿porqué se insiste en que exista rentabilidad financiera en los Negocios Inclusivos? Para mí la respuesta es clara y sencilla: para que sea sustentable y replicable. Además, como el mismo nombre lo dice  -negocio- es algo que se hace por una recompensa y en un modelo de mercado como el que vivimos, buscamos el dinero como recompensa.

Sin rentabilidad, el proyecto/programa o como se quiera llamar es una actividad filantrópica, lo cual es aceptable y en algunas ocasiones la única manera de atacar ciertos problemas. Pero en muchos casos la filantropía tiene un fin, más aún en estas épocas de crisis, en donde "generosos" filántropos han mermado su capacidad de donar recursos.

Volviendo al tema, si el modelo que se implementa es rentable por sí mismo, será sostenible y podrá escalarse, lo que implica que el impacto será mucho mayor que el inicial. Permitirá una generación continua de beneficios y un aumento en su población beneficiada (PYMES, población de la base de la pirámide) y, al ser replicable implica que será un modelo "tomado por el mercado", lo que permite tener un mayor alcance de la población beneficiada (PYMES, población de la base de la pirámide).

¿Qué opinan? ¿Es la rentabilidad, y por tanto el ánimo de lucro, una condición necesaria para el éxito de los Negocios Inclusivos?

La siguiente es la segunda parte de la entrevista realizada por nuestra escritora invitada Paula Cardenau al emprendedor social Gustavo Gennuso, de Emprendimientos Tecnologías para la Vida (ETV). Paula vive en Argentina y trabaja en Ashoka coordinando la iniciativa de Negocios Sociales a nivel latinoamericano. También en Ashoka fue Integradora para América Latina y Directora Ejecutiva para el Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay).

Puede leer la primera parte de la entrevista aquí.            

Por Paula Cardenau

Como empresa social, ETV genera empleo para jóvenes que no acceden al mercado laboral. ¿Podrías contar un poco más sobre este proceso?

Gustavo Gennuso: Para nosotros es clave demostrar que puede haber empresas cuyo objetivo principal no es generar lucro sino maximizar los beneficios a las comunidades de bajo ingreso a través de su propio accionar. En este sentido, no solamente generamos inclusión a partir de los productos, también lo hacemos a partir del proceso de producción, generando empleo para jóvenes que tienen pocas oportunidades de ingresar en el mercado laboral.

Por lo general son egresados de las escuelas y talleres de Fundación Gente Nueva, o sea que tienen el conocimiento y las habilidades necesarias, pero muchas dificultades para insertarse en el trabajo. Para uno de los nuevos productos que estamos desarrollando -sistemas solares de baja potencia- vamos a capacitar a mujeres para que los produzcan, ya que por un lado se trata de un proceso productivo de horarios flexibles que se pueden adaptar a las exigencias de una mujer con hijos. En el taller también tendremos una habitación en donde se pueden quedar los niños jugando mientras sus mamás trabajan.

PC: ¿Desarrollaron otras tecnologías además de la Bomba de Soga?

GG: Sí, por supuesto, la clave de nuestra empresa es la diversificación de productos. Además de los derivados de la Bomba de Soga original (bomba de soga con motor a través de panel solar y energía eólica) ya producimos ruecas. En nivel bastante avanzado, estamos desarrollando productos asociados a la Bomba de Soga (provisión de agua para el interior de los hogares y sistemas de riego), y un kit de provisión de energía solar de muy baja potencia. También estamos trabajando en productos vinculados a la energía, como cocinas a leña y la utilización de paneles de Tetrabrick para mejorar el sellado de hogares y escuelas en zonas de frío. 

Ruecas de ETV

PC: ¿Cuáles son tus mayores desafíos en este momento para que el negocio social crezca?

GG: Mejorar la estrategia de marketing o mercadeo, para lograr llegar con las tecnologías adecuadas de manera mucho más masiva de lo que lo hemos hecho hasta ahora

PC: ¿Pensás que estamos frente a un nuevo paradigma? ¿Una nueva manera de hacer negocios? ¿Cuál es tu perspectiva respecto de los negocios sociales en la región?

GG: Llamarlo un nuevo paradigma es muy redundante. Yo todavía no tengo tan claro si estamos frente a un nuevo paradigma o una nueva manera de hacer negocios, o si en realidad estamos usando un mismo esquema -el de una empresa tradicional- para intentar hacer cosas nuevas. Por ejemplo, cuando discutimos con potenciales inversionistas sobre si alcanzamos el punto de equilibrio, o sobre si los números cierran, mi pregunta es ¿qué números deberíamos tomar para que cierren?.

Tenemos que discutir y encontrar las maneras para acordar cómo medimos también el impacto social que tienen nuestras empresas sociales y eso poder incorporarlo en las mediciones. Eso sí que sería un nuevo paradigma, porque la ganancia de estas empresas no debería medirse solamente en dinero, sino en su capacidad real de promover una sociedad mejor que vive mejor.

La siguiente entrevista fue realizada por nuestra escritora invitada Paula Cardenau. Paula vive en Argentina y trabaja en Ashoka coordinando la iniciativa de Negocios Sociales a nivel latinoamericano. También en Ashoka fue Integradora para América Latina y Directora Ejecutiva para el Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay).           

Trabajó durante cinco años en el lanzamiento y primera etapa del FOPAR, un programa del Ministerio Desarrollo Social de la Argentina que canalizaba fondos a grupos en comunidades de bajo ingreso para la implementación de pequeños proyectos autogestionados en norte de Argentina. Se especializó en la formulación y evaluación participativa de proyectos sociales.

Estudió Ciencias Políticas en la Universidad Católica Argentina, e hizo el Posgrado en Organizaciones Sin Fines de Lucro de la Universidad del San Andrés, Universidad Di Tella y CEDES. 

Por Paula Cardenau

"Millones de personas en el mundo que hoy viven con necesidades básicas no cubiertas podrían vivir mejor si tuvieran a su alcance tecnologías adecuadas para resolverlas. Y no es que estas tecnologías no estén desarrolladas, en la mayoría de los casos ya existen, pero el problema grave es que no llegan a quienes las necesitan". Ser consciente de esto, y una profunda convicción de que es necesario intentar soluciones para quebrar esta barrera fue lo que llevó a Gustavo Gennuso a crear Emprendimientos Tecnologías para la Vida.

ETV es una empresa social que produce y comercializa tecnologías que  mejoran la calidad de vida de las comunidades de bajo ingreso en zonas rurales. Su producto principal es la "Bomba de Soga", una bomba de extracción de agua que permite que familias que hoy obtienen el agua para beber y para usos sanitarios de pozos "con soga y balde" o con bombas de mano, puedan hacerlo de una manera más higiénica y reduciendo sustancialmente el esfuerzo físico. También aumenta la productividad de pequeños agricultores que sacan el agua para regar y dar de beber a sus animales de pozos con baldes. Según datos del INDEC, hay unas 27,000 familias en Argentina en esta situación.

Bomba de zoga de ETV

¿Por qué estamos ante una empresa social? ¿Qué es lo que diferencia a ETV de una empresa tradicional? Primero, sus productos mejoran el bienestar de personas que viven con sus necesidades básicas insatisfechas.

Además, emplea en la producción a jóvenes que tienen dificultades para insertarse en el mercado laboral, y por último, sus excedentes se destinan a financiar los programas de la Fundación Gente Nueva.

Ya probó su modelo de negocio con un piloto de 200 bombas distribuidas en 9 provincias argentinas. Con muchos aprendizajes en su haber,  ETV está lista para su expansión: en los próximos 4 años estima distribuir 7,000 bombas de extracción de agua y sus derivados, y desarrollar nuevos productos vinculados a la energía y las comunicaciones.

Los invito a compartir algunas reflexiones con Gustavo Gennuso. 

Gustavo Gennuso

Cuando hablamos de negocios sociales o inclusivos, la "oportunidad del negocio" es una necesidad básica no satisfecha, una situación social crítica que puede ser resuelta. ¿Cuál sería esa oportunidad en el caso de ETV?

Hay muchos sectores a los que nadie llega, ni con productos ni con servicios que podrían mejorar su calidad de vida. Por eso nuestro foco como empresa, es articular un sistema que sea efectivo para llegar a estos sectores con tecnología apropiada y accesible. ¿Por qué elegimos la Bomba de Soga como primer producto? Queríamos que estuviera vinculado a una problemática esencial (en este caso, el acceso al agua) y que tuviera los atributos que nosotros consideramos que tiene que tener un producto de este tipo: simple, fácil de usar y de mantener y de bajo costo.

La Bomba de Soga reúne todas estas condiciones, incluso nos permite producirla en nuestros propios talleres. Esta primera experiencia nos fue llevando a darnos cuenta de que nuestro foco debía ser el desarrollo de tecnologías y servicios para zonas rurales, ya que es relativamente más fácil el tema del acceso a los servicios con esta población. En zonas urbanas, el tema de los servicios es más complejo de manejar.

¿Cómo funciona la Bomba de Soga, y cuales son los principales cambios que trae a una familia o comunidad?

Es un sistema muy sencillo que, mediante el giro de una manivela accionada con la mano y con poco esfuerzo, permite obtener agua desde pozos cavados a mano, perforaciones, embalses, arroyos y todo tipo de fuente de agua. Lo interesante es que extrae agua de hasta 50 metros de profundidad y la lleva hasta una altura de 6 metros desde el nivel del piso. Esto permite la provisión de agua corriente en hogares, agua para riego de huertas y otros usos.

También bombea agua a razón de 60 litros/minuto, lo que trae diferentes beneficios para los usuarios: reduce el nivel de contaminación, y con esto la mortandad y las enfermedades causadas por el poco acceso al agua potable, ahorra esfuerzo físico, ahorra tiempo (saca agua 3 veces más rápido que un balde) y puede ser dedicado a otras actividades productivas o sociales. También facilita el riego de cultivos y la ganadería familiar e incrementa la productividad de los pequeños productores.

En este desafío de construir una red de distribución de acceso de tecnologías a la gente que no tiene acceso a ellas, ¿por qué optaron por una empresa y no una organización social?

Esta pregunta es interesante. Hoy por hoy hay otros modelos, sobre todo impulsados por la cooperación internacional, que promueven que estas tecnologías se generen en las propias comunidades -por ejemplo, capacitan a un grupo de 5 jóvenes que produzcan una bomba de agua, y la comiencen a vender en la comunidad-. Este sistema no ha funcionado por varias razones: las iniciativas son muy dispersas y no logran escala, los volúmenes de producción no dejan demasiado margen a quienes producen y no existe un adecuado control de calidad. El ser una empresa te da mayor potencial de escala y mayor capacidad de distribución. Te permite también pensar en otras tecnologías diferentes.

¿Cómo es la red de distribución que están implementando? ¿Cómo logran las familias acceder a la tecnología?

ETV comercializa en toda la Argentina sus productos fabricados en Bariloche. Para llegar a los clientes potenciales generamos alianzas con organizaciones sociales y organismos públicos y privados que están en contacto directo con ellos, y son quienes realizan la difusión y venta de los productos. El primer paso es enviar una Bomba de Soga a un 50% de su precio de mercado para que la coloquen en algún lugar clave de las comunidades con las que esta institución trabaja (escuela, centro comunitario, productor reconocido, etc.), de manera que se conozcan las bondades del producto. Como es un sistema muy sencillo, cualquier persona con medianos conocimientos técnicos puede instarla con un manual que hemos desarrollado.

La  organización social compra las bombas a nombre de los productores o familias que las demandan,  y tiene una partición en las ventas. Luego ella puede vender el producto al contado, a crédito o subsidiarlo de acuerdo a las propia operatoria institucional que maneje habitualmente con los grupos de familias. Además de la financiación que brinda la propia organización social, o los contactos que genere con instituciones de microcrédito, ETV también otorga un fondo para microcrédito. Además, ETV ofrece a las instituciones con las que se asocia la capacitación de personas de sus equipos para ser instaladores y los certifica como Servicio Técnico ETV. En una segunda etapa, y a medida que se amplía la demanda, vamos a capacitar grupos de alumnos de escuelas técnicas de las zonas de trabajo.

Nota del editor: Espere la segunda parte de esta entrevista mañana miércoles 25 de febrero. En ella Paula discute con ETV la manera en que la empresa involucra a segmentos vulnerables de la población en la cadena de valor, los planes de crecimiento a futuro y algunas reflexiones alrededor de la idea de los negocios sociales en Latinoamérica.  

El siguiente artículo es de Paulo Rocha quien a partir de este mes se une al equipo como columnista de NextBillion. Paulo es Coordinador de Iniciativas Estratégicas en la Fundación AVINA. Se desempeña en la fundación desde 2005, cuando se especializó en el estudio de Negocios Inclusivos. Fue gerente del Núcleo de Articulação Nacional de la Red Ação pela Cidadania Empresarial, constituida por organizaciones sociales y consejos de Responsabilidad Social adscritos a las Federaciones de Industrias Estatales de Brasil. También fue director de la empresa Ética Consultoria em Gestão Social y Coordinador de Responsabilidad Social de la Fundação Unimed.

Paulo es graduado en Comunicación Social con énfasis en Relaciones Públicas de la Universidad Católica de Minas Gerais. Posee un título de posgrado en Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial y un MBA en Gestión Estratégica.

Por Paulo Rocha

¿No? Probablemente Juruti sea el más grande experimento en marcha en América Latina que evalúe la real capacidad de la empresa privada para promover desarrollo sostenible.

Juruti Viejo es un poblado que originó la ciudad de Juriti, una pequeña ciudad, de 38 mil habitantes, enclavada en el medio de la amazonía brasilera, en el estado del Pará. Sus habitantes llevan una vida tradicional, basada en la pesca, la caza y la colecta de castañas. Nada especial había pasado en sus 125 años de existencia hasta que la ciudad, en el año 2000, empezó a recibir visitas constantes de técnicos y ingenieros de Alcoa, la más grande productora de aluminio del mundo con ventas de USD 30.5 mil millones en 2007. Naturalmente, las visitas no eran programas de vacaciones junto a naturaleza promovidos por la compañía. El interese eran las 700 millones de toneladas métricas de bauxita que dormían abajo al poblado.

Pocos meses después, ya estaba en marcha la construcción de una unidad de extracción de la materia prima del aluminio, evaluada en USD1.5 mil millones. La tercera más grande del mondo, con la promesa de ser un modelo de exploración responsable y el deseo de ser reconocido como el proyecto de minería del siglo.

Juruti vive las carencias típicas de la Amazonía. No hay sistema de distribución de agua o saneamiento básico; para cocinar, las comunidades usan leña o carbón. Más de la mitad de la población vive en la zona rural y la energía eléctrica es provida por la municipalidad que estableció cotas de diesel de las 6pm hasta las 10pm. Los ingresos medios son de USD 20 mensuales; sólo 70% de los adultos tienen instrucción básica  y 12,5% nunca fueron a la escuela.

Las empresas responsables por las obras llevaron a Juruti 8.000 trabajadores y más de 6.000 han llegado por su propia cuenta en búsqueda de empleo. El tráfico de autos creció más de 40 veces, 800 hectares de tierra tuvieron que ser deforestados, las enfermedades infecciosas se escalaron y las de transmisión sexual también con el crecimiento de la prostitución.

Para lograr transformar estos y los innúmeros otros desafíos que la empresa enfrentará en un caso real de desarrollo sostenible, Alcoa cuenta con una estrategia del tamaño de la unidad que esta construyendo. En el campo de las relaciones con la comunidad, se ha creado un equipo exclusivo para gerenciar la llamada "licencia social para operar". El equipo ha hecho más de 70 reuniones con la comunidad y 3 audiencias públicas con 8 mil participantes. Franklin Ferer, presidente da Alcoa para América Latina y CEO de la subsidiaria brasilera, visita la región dos veces al mes.

La mina podrá ser explorada por 70 años. Pasado este plazo, la empresa desea garantir la sobrevivencia de la ciudad sin su presencia. Para esto, fue creado el plan "Juruti Sostenible", con sistemas de indicadores, fondos de microfinanciación y un consejo popular para la toma decisiones estratégicas. La principal estrategia será el desarrollo de negocios inclusivos. Hoy ya existen proyectos de incentivo a la agricultura familiar con garantía de compra del producido por la GRSA, la multinacional alimenticia responsable por gerenciar los restaurantes de las empleiteras.

Los desafíos que Alcoa y la comunidad de Juruti enfrentan son muchos, pero el interés de la empresa por construir un nuevo modelo de actuación sostenible es visible por el compromiso público asumido por su dirección. Según el fundador del Forum Amazonía Sostenible y presidente del Instituto Ethos, Ricardo Young, la experiencia de Alcoa en Juruti viene sendo observada de cerca por empresarios y especialistas. Si todo ocurrir bien, podrá ser un modelo de relacionamiento con las comunidades de la región.

La fuente de información para este artículo es la materia "Uma promessa para Juriti" publicada pela Revista Época Negocios en febrero de 2009.

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