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Hace algunas semanas Francisco Noguera publicó en este blog un artículo sobre "Cómo asegurar que no caigamos en una "moda" de los Negocios Inclusivos? En este artículo Francisco mencionaba que el imperativo moral, o ético diría yo,  que debe regir a los Negocios Inclusivos debe ser "poner la dignidad humana como centro del capitalismo y de la actividad empresarial". Estoy totalmente de acuerdo con Francisco, pero yo llevaría la esta reflexión más allá. La dignidad humana debe estar en el centro no sólo del capitalismo y de la actividad empresarial, sino de toda actividad y conducta humana.

La labor de los que estamos trabajando en este sector de desarrollo debemos tener esto muy claro. No podemos quedarnos en el mundo platónico de las ideas, discutiendo sobre conceptos y planes y suponiendo qué es lo que las personas valoran más para su vida. Esa es la misión y el gran reto de este blog. Necesitamos casos concretos que nos muestren la dimensión humana de lo que estamos haciendo. Necesitamos conocer los problemas reales, las necesidades reales y las respuestas reales.

La experiencia más reciente y tal vez más impactante de mi vida que me hizo recordar este imperativo ético la viví en abril de este año, durante semana santa. Tuve la oportunidad de acompañar a los jóvenes de la Asociación Santa Cruz - una organización sin ánimo de lucro católica de jóvenes laicos - a unas misiones en el municipio de Saboyá en el departamento de Boyacá en Colombia. Fue impactante porque llegamos sin nada que ofrecer para dar soluciones a sus problemas de pobreza material, pero pudimos conocer a fondo su vida, su trabajo, sus familias y su corazón. Nos permitieron conocer su dimensión humana más íntima, aquella que no podemos conocer cuando nos quedamos en el mundo de las ideas. Aquella que es necesaria conocer para construir respuestas que las personas tienen razones para valorar.

Esta dimensión humana debe ser siempre nuestro imperativo ético. Nos importan los Negocios Inclusivos porque nos importan las personas, su vida, su trabajo, sus familias, sus sueños, sus valores y sus deseos. Nos interesa discutir en este blog sobre Negocios Inclusivos porque creemos que la dignidad humana debe estar en el centro de la actividad empresarial y de toda actividad humana.  Lo que nos importa no son los Negocios Inclusivos en sí, sino la forma en que podemos generar soluciones reales y concretas para los pobres. Nos interesa encontrar las formas de cómo generar los incentivos adecuados para que el capital y el conocimiento fluyan hacia las iniciativas y los emprendimientos que tienen la capacidad de generar respuestas para los pobres.

No podemos permitir que los Negocios Inclusivos, como dice Francisco en su artículo, "caiga en la desgracia de convertirse en una moda". Para esto, debemos tener muy claro nuestro imperativo ético: la dignidad humana. Así pues, los invitamos no sólo seguir en nuestra discusión en este blog, sino a que nos compartan casos reales con respuestas reales y ojalá con testimonios de quienes los viven todos los días.

Hace algunos años era privilegio de unos pocos poder asistir a conferencias como la que tiene lugar este fin de semana en Cartagena. Con suerte, los que no asistían lograban conseguir una copia de las memorias varios meses después, cuando la conversación y el entusiasmo generado alrededor de diferentes ideas se ha "enfriado".

Hoy en día las cosas son diferentes y existen recursos como los blogs y tecnologías que permiten perderse ni un detalle y, lo que es más importante, entrar en contacto con diferentes personas que interesadas en el tema y que participaron en las discusiones (o que no lo hicieron). 

Gracias al amable contacto de un blog argentino en temas de responsabilidad social, acabo de encontrarme con otro excelente sitio que también estará cubriendo las discusiones de la conferencia en Cartagena. Les recomiendo que lo visiten pues tiene varios elementos interesantes, entre los cuales se cuenta un Twitter en vivo desde la conferencia y un grupo de Facebook para mantener el contacto entre las personas que van a asistir a las diferentes discusiones, entre otras cosas.

Otros recursos incluyen el blog oficial del FOMIN (con artículos interesantes como el escrito por Estrella Peinado-Vara sobre la definición de negocios inclusivos) y el blog de la alianza SNV-WBCSD sobre negocios inclusivos, que en cabeza de Filipo Vegglio lleva un tiempo ofreciendo recursos interesantes alusivos al trabajo de la alianza en la región latinoamericana.

En NextBillion celebramos que más comunidades se formen alrededor de estos temas. Necesitamos que más y más personas compartan nuestro entusiasmo por esta idea y por el papel que los negocios pueden jugar en la construcción de una región más justa y equitativa.

Mucho se habla de Keynes por estos días de crisis financiera. Se regula, se gasta el presupuesto público; ¿por qué y cómo? Independientemente de la escuela económica de la que provenga el lector, generalmente se acepta que el Estado regule un mercado para atender una falla en el mismo. La forma cotidiana en que se puede describir es que "la mano invisible" no está funcionando muy bien y es necesario "meterle la mano" al mercado. Entonces, desde el concepto de Negocios Inclusivos (NI) que se construye en este blog, ¿qué falla del mercado se necesita resolver para que los NI sean la norma y no la excepción en América Latina?

Lo primero a resaltar es que los NI no son emprendimientos aislados de su entorno. Para reflejar la dinámica compleja de estas empresas y la necesidad del trabajo colaborativo e intersectorial para desarrollarlos hablamos de "Ecosistemas". Pero, ¿por qué se necesita tanto apoyo y un entramado tan diverso y dinámico para los NI y por otro lado los más tradicionales prosperan en el modelo de la era industrial de comando y control? Una de las hipótesis es que para los NI la mano invisible no funciona y es necesario crear sistemas que complementen o reemplacen lo que la regulación, los mercados y el paradigma vigente no están permitiendo. Si reconocemos que:

i. existe una falla general del mercado que evita que los más vulnerables accedan a su ciudadanía económica y a los beneficios de los mercados globalizados;

ii. los NI exitosos han logrado su nivel de desempeño porque encontraron una forma de resolver la falla del mercado construyendo un Ecosistema de mercado e inclusión social;

iii. es necesario "meterle la mano" al orden económico vigente para resolver la falla del mercado;

Entonces, ¿cómo resolver la falla del mercado a gran escala?

Una forma sería sistematizar y promover la construcción de Ecosistemas de NI para que cada uno de los emprendimientos que buscan mejorar la calidad de vida y del ambiente usando las fuerzas del mercado, resuelvan la falla para su caso en particular. Este ha sido el enfoque de la mayoría de organizaciones que promueven el desarrollo y ya sabemos que no ha sido suficiente para cerrar la brecha de inequidad presente en América Latina, ya que caso por caso es muy demorado y costoso. Además parece que promover el efecto demostrativo de los casos de éxito no han sido suficiente.

En un siguiente post discutiré otra forma que me motivó a escribir este artículo, relacionada con la posibilidad de crear marcos regulatorios que hagan de los Negocios Inclusivos un estándar en nuestra región. Por ahora los dejo con estas consideraciones. Bienvenidas sus opiniones sobre esta pregunta, clave para entender los elementos que hacen falta para institucionalizar los NI en América Latina.

Como les comenté en mi último post, he encontrado crecientes argumentos para mantener mi optimismo frente a las posibilidades y a la relevancia de transformar sectores tradicionales de la economía como el del comercio detallista. 

El primero argumento es la dimensión de este sector y el rol que juegan en la región. Cuando comencé a analizar con detalle este sector, me llamó poderosamente la atención el hecho de que es ahí donde se concentran más empresas y empleo que ninguna otra actividad económica por sí sola. Evidentemente, esta situación está ligada a que una tienda de abarrotes no requiere mucha especialización y tampoco altas inversiones. También es un sector en donde las barreras de entrada y salida son prácticamente inexistentes. En consecuencia, el sector puede constituirse en una válvula de escape al desempleo en los países de la región. Con esto no sugiero como deseable que éste continúe siendo el perfil que domina nuestra estructura empresarial. 

Sin embargo, el pequeño comercio detallista juega un rol importante en la distribución de alimentos y productos de consumo básico. Para los productores a pequeña escala y bajos ingresos, muchas veces son el único canal disponible para llegar al consumidor final, mientras que para los grandes productores son el fiel de la balanza, que les permite mantener un relativo poder de negociación frente a las grandes cadenas de comercio detallista. Para el consumidor final, ofrecen conveniencia en las ciudades (por horarios, por cercanía y por la mezcla de productos adaptadas a cada localidad), mientras que en zonas rurales pueden ser también una fuente indispensable para el consumo de básicos.

Claramente, a lo largo de toda la cadena de valor, existen incentivos para mantener y fortalecer este modelo de comercio. De igual manera, al ser un punto de venta con una presencia difícil de igualar (recuerden el millón de establecimientos en Brasil, los 800,000 en México, los 400,000 en Colombia...) es un canal muy atractivo para casi cualquier producto y servicio. No se trata de competir con las grandes cadenas de supermercados, sino relevar sus atributos de valor y permitirle seguir teniendo un rol en el contexto actual.

Es aquí en donde entra mi segundo argumento. Los productos tradicionales, no tienen por qué ser los únicos activos de este sector. En este punto, siempre me gusta citar el caso del Banco Lemon en Brasil, un modelo de banca que sustituyó las sucursales, pero está presente en diversas tiendas de barrio, farmacias, panaderías, etc.

El piloto del programa en Costa Rica, está intentando algo similar. Me gusta imaginar que es posible transforma un modelo tradicional, en algo que prácticamente sea irreconocible por la diversidad de servicios que puede ofrecer, mientras conserva uno de sus atributos principales: su ubicación. A partir de esta idea, pueden aplicarse casi cualquier tipo de innovación, tanto en la distribución de mercancías, en la proveeduría, en el financiamiento y en la mezcla de productos y servicios a disposición. 

Sería un error pensar en un modelo de desarrollo empresarial, que busca la permanencia de un modelo obsoleto. El reto es precisamente pensar en un modelo de negocios diferente, disruptivo y que trate de incorporar tantos elementos innovadores cómo sea posible. Las posibilidades son ilimitadas, así como los potenciales actores que pueden participar (proveedores, productores, servicios financieros, TICs), difícilmente puedo imaginar una iniciativa más inclusiva. 

Las posibilidades de impacto son igualmente exponenciales, el Compromiso presentado a la Clinton Global Initiative, estimaba que atendiendo 20,000 establecimientos, se podría tocar la vida de cerca de 80,000 personas en la forma de mejores ingresos y mejores oportunidades de bienestar. ¿No vale la pena imaginar transformaciones iguales para el resto de los sectores tradicionales que dibujan nuestro sector privado en la región?

Tuve la oportunidad de asistir hace unos días al cierre de un novedoso programa de desarrollo empresarial llamado "La Pulpería de mi Barrio". Se trata de un programa piloto que promueve FUNDES en Costa Rica, junto con la Municipalidad de San José y el Banco Nacional de Costa Rica. El objetivo es transformar a la pequeña tienda de barrio en un modelo de negocios que le permita mantener una posición en el mercado, frente a las nuevas tendencias en la distribución, el comercio y en los patrones de consumo de la población. 

El programa piloto cubrió 25 pulperías (como se les llama a las tiendas de barrio en Costa Rica), brindándoles formación básica en gestión empresarial y acompañamiento experto en merchandising, gestión comercial, orientación al cliente, estrategia de negocios y ahorro de energía, entre otros. El programa igualmente contempló la renovación de góndolas, mejoras en la distribución interna, mejoras en la pintura externa, nuevo material promocional, utilización de uniformes distintivos y adquisición de tecnología. El Banco Nacional de Costa Rica, dotó a los establecimientos con módulos de comunicación que permiten que los ciudadanos puedan realizar más de 200 transacciones electrónicas. No es de extrañar que uno de los microempresarios participantes expresara "ya no tengo un negocito, sino una empresa"

El programa es la réplica de un programa que inició en México (con los gobiernos federales y estatales) hace cuatro años, donde se han cubierto 1,000 establecimientos y este año se plantea cubrir 1,000 más. El programa ha logrado incrementos de ventas de 31% en promedio y 150 nuevos empleos que no se esperaban en la primera etapa. En Costa Rica, se buscan nuevos socios para llevar el programa a 1,000 establecimientos, mientras que se hacen negociaciones para arrancarlo en Bolivia y en El Salvador. La meta es alcanzar 20,000 establecimientos en América Latina en los próximos cuatro años.  Este compromiso fue presentado en la asamblea 2008 de la Clinton Global Initiative.  

Detrás de este programa hay una estrategia para transformar sectores tradicionales, donde se concentra buena parte de la estructura empresarial de América Latina. El comercio detallista de alimentos y productos de consumo básico, es un buen ejemplo. Los datos del caso mexicano ilustran su importancia. Con cerca de 800,000 establecimientos (pequeñas tiendas de abarrotes), no existe otra rama de actividad económica que concentre tantas unidades económicas o tanta ocupación. Baste decir que esta actividad contribuye con el 18% del empleo del sector comercial en ese país. La situación es similar en otros países de la región; algunas estimaciones recientes hablan de más de 1 millón de estos establecimientos en Brasil y 400,000 en Colombia. La misma historia la podemos encontrar en Asía y África.

Confieso que soy un creyente en el potencial de este programa y cualquier otro que busque la transformación de sectores tradicionales en la región. Con frecuencia me descubro hablando de este esfuerzo con colegas, socios y aliados. A veces, el tema ha dado lugar a sesudas discusiones sobre la pertinencia de este tipo de programas. Entiendo que hablar de  sectores tradicionales es mucho menos sexy que la tecnología o la innovación, ambos más en boga. Por otro lado, en el caso del sector detallista, algunos argumentan que el pequeño comercio no es eficiente ni en costos ni en precio, lo que conlleva a desventajas al consumidor final, versus el comercio moderno que ofrece variedad y precios bajos. Yo creo que efectivamente el destino de este sector puede ser sombrío si lo imaginamos cómo hoy lo conocemos. Sin embargo, el programa busca una transformación real, una diversificación de su oferta y modelo de negocios.

Los dejo con esa primera inquietud y en los próximos días compartiré con ustedes algunas razones por las que considero indispensable el trabajo en este frente y me siento optimista frente a las oportunidades existentes.

A continuación publicamos la segunda entrada del economista Jaime Pozuelo-Monfort, autor de The Monfort Plan, quien está publicando un interesante blog en el diario El País de España sobre sus viajes alrededor del mundo estudiando estrategias de luchas contra la pobreza. Estaremos republicando algunos de sus artículos, en particular aquellos relacionados con negocios inclusivos.

Puede leer el blog completo de Jaime a través del siguiente link.

Por Jaime Pozuelo-Monfort

La compañía francesa de productos lácteos Danone y el banco microfinanciero Grameen firmaron en 2006 una joint venture mediante la cual fue creado un negocio social con un capital inicial de un millón de dólares. El negocio fabricaría y distribuiría productos lácteos reforzados en Bangladesh sin incurrir en pérdidas y maximizando el beneficio de los clientes finales. ¿Cuáles son los mencionados beneficios? De acuerdo al Consejero Delegado de Danone Franck Riboud el beneficio es "traer salud a través del alimento al número máximo de personas en Bangladesh".

La primera fábrica se construyo en Bogra, a 230 kilómetros al norte de Dacca, la capital de Bangladesh. El plan de negocio propone la construcción de 50 plantas a lo largo de los próximos 10 años. Riboud confirmó el 29 de Abril de 2008 que Danone y Grameen construirían una segunda fábrica en 2009. La nueva fábrica generaría 3,000 toneladas de productos lácteos cada año.

Decidí viajar a Bogra durante mi vista de una emana a Bangladesh. El modelo de negocio de Grameen Danone es pionero en una nueva forma de hacer negocios con los pobres extremos en un nuevo paradigma capitalista. A las 15H del Miércoles 4 de Marzo de 2008 me subí a una forgoneta en la Torre del Banco Grameen en Dacca que me llevaría a Bogra, en un viaje de cinco horas por las carreteras atascadas de tráfico en Bangladesh. Pasé la noche en la habitación 305 del Hotel Naz y me reuní con los gestores de Grameen Danone al día siguiente.

Khandoker Mohammad Abu Sohel es el gestor de ventas y distribución de Grameen Danone Foods Ltd. Me encontré con Sohel a las 09H30 del Jueves 5 de Marzo de 2009. Sohel y su equipo, que incluye a Brice Lewillie y a Remi Carpentier, me enseñaron cómo se estructura un negocio social y cómo contribuye a que la vida de los pobres extremos sea más llevadera desde las señoras que entregan 50 o 100 yogures en turnos de cuatro o cinco horas cada día, al granjero local con sus siete vacas que proporcionan leche para mantener la fábrica de Bogra operativa. Estoy convencido de que el proyecto piloto que vislumbré en Bogra se convertirá en el modelo por defecto para ayudar al millardo de personas con menor renta per cápita del planeta a acceder a una nueva era de prosperidad, de una vez por todas. ¿Cuál es el siguiente paso si el proyecto piloto tiene éxito?

En el año 2007 Danone propuso la creación de un fondo de inversión que acumularía 135 millones de dólares y pagaría rentabilidades anuales del 3% y 4%. El fondo de inversión, que recibe le nombre de danone.communities, permite financiar la expansión de los negocios sociales de Danone en Bangladesh así como comenzar nuevos negocios sociales que permiten atacar y atajar la malnutrición y la pobreza en países en vías de desarrollo.

Asam Kamran Ghalib y Farhad Hossain de la Universidad de Manchester revisan el modelo de Grameen-Danone Foods Limited. Los autores investigan los beneficios que aporta un modelo de empresa social.

Para los académicos de la Universidad de Manchester, la joint-venture de Danone y Grameen aporta una fusión de los valores corporativos de Danone y Grameen. Los autores resaltan que los emprendedores sociales no demandan el final del capitalismo, siimplementen proponen una forma diferente de gestionar el mercado, no piensan que la filantropía únicamente puede operar sin ayuda los mercados sociales. El capitalismo tiene que ser entendido como un sistema económico para servir a los pobres, una herramienta para servir al millardo de personas de menor renta per cápita. Los autores concluyen que hay comunidades que se benefician de la proximidad de la fábrica de Grameen-Danone en Bogra: desde la salud una mejor nutrición a un medio ambiente más verde, con la posibilidad de expandir las operaciones del negocio social en el medio plazo.

Nota del editor: A continuación publicamos la segunda entrevista realizada para NextBillion en Español por Paula Cardenau. Paula vive en Argentina y trabaja en Ashoka coordinando la iniciativa de Negocios Sociales a nivel latinoamericano. También en Ashoka fue Integradora para América Latina y Directora Ejecutiva para el Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay).

Por Paula Cardenau

Amigos comprometidos con avanzar el campo de los negocios sociales. Hoy quiero compartir con ustedes que poner la salud al alcance de todas las personas puede ser posible gracias a casos como el de ASEMBIS, una organización social rentable -pero sin ánimo de lucro-, que brinda servicios médicos de calidad a precios totalmente accesibles -y en muchos casos en forma gratuita- a 360,000 personas por año en Costa Rica.

La "pequeña clínica" para brindar servicios oftalmológicos que Rebeca Villalobos pensó hace 17 años para atender la salud visual de personas de menores recursos económicos, hoy es una empresa que capta el 60% del mercado de los servicios de salud de Costa Rica y maneja un presupuesto anual de 6 millones 250 mil dólares. ¿Cómo se fue dando ese proceso? "Desde el principio tuvimos claro que no queríamos depender eternamente de donaciones"- comenta Rebeca-, "y en eso nos ayudó mucho uno de los financiamientos iniciales que tuvimos, de una institución alemana, que durante 3 años financió gastos operativos -sobre todo salarios- y una dotación de equipos, al mismo tiempo que nos desafiaba a ser autosustentables.

En este proceso, descubrimos que muchas personas en situación de pobreza tenían capacidad y voluntad de pagar por los servicios oftalmológicos o los lentes, si los precios eran realmente accesibles. Esto nos decidió a comenzar a cobrar las prestaciones a precios muy bajos, y como estábamos solucionando un problema real de la gente, pronto la demanda por los servicios de ASEMBIS creció mucho más de lo que habíamos estimado en un principio. En un momento nos dimos cuenta de que no solamente estábamos cubriendo nuestros costos de operación, sino que además nos quedaba un remanente. Así es que pensamos en abrir nuevos servicios más allá de los oftalmológicos".

Hoy Asembis tiene 7 clínicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geográficamente todo el país-, y brinda una amplia gama de servicios médicos, que van desde la atención básica de la salud hasta cirugías sofisticadas y el diagnóstico por imágenes, cubriendo casi todas las especialidades -oftalmología, otorrinolaringología, cardiología, ginecología, entre otros. Además, provee anteojos, lentes de contacto y audífonos.

Paula Cardenau, NextBillion en Español: Rebeca, ¿cómo es que ustedes pueden ser competitivos, en términos de costos, con otras clínicas privadas de Costa Rica? Imagino que el ser una Asociación de Utilidad Pública y no pagar impuestos ayuda, pero quisiera saber si existe alguna otra razón.

Rebeca Villalobos: Una de las principales razones es que si bien somos rentables, esto no es un negocio para generar lucro sino que nuestra razón de ser es brindar acceso a la salud a cada vez más personas. Esto implica, en lo concreto, que en lugar de recargar un 1000% sobre el costo de un producto o prestación -el negocio de la salud es uno de los más lucrativos-, nosotros recargamos el 120% y con eso cubrimos costos y además nos queda un excedente para reinvertir en nuevos proyectos.
Además, competimos por volumen, lo que entre otras ventajas, nos permite comprar insumos a precios más competitivos.

Sin desmedro de esto, como creemos que una salud accesible para todos además debe ser de alta calidad, los médicos de Asembis son excelentes profesionales, y la infraestructura y el equipamiento son comparables a las de las clínicas privadas.

La calidad de los productos y servicios de ASEMBIS ha hecho que sectores de clase media se interesen en acceder a los servicios de la institución, generando en esta población un ahorro en las intervenciones quirúrgicas de más de un 40% de su valor en comparación con las clínicas privadas.

PC: A qué población llegan con sus servicios? Cómo es el sistema de tarifas?

RV: ASEMBIS es una empresa social que busca que todas las personas, especialmente quienes están en una situación de pobreza, accedan a servicios de salud de calidad. Manejamos un sistema de tarifas diferenciado según las poblaciones a las que atendemos y su capacidad de pago. Hoy atendemos a 360,000 personas por año. Una parte de ellas son de clase media, con capacidad de pagar precios totalmente accesibles -60% más bajos que el mercado tradicional- que son quienes sostienen económicamente a ASEMBIS. Esto nos permite brindar servicios a personas en zonas rurales que tienen una menor capacidad de pago, o directamente no pagan nada. Un 5% del total de los pacientes de ASEMBIS recibe atención totalmente gratuita.

PC: Además de servicios médicos, ¿desarrollan prevención?

RV: Sí, por supuesto. Sobre todo nos especializamos en prevención de la ceguera, detectando posibles problemas visuales en los habitantes de las diferentes comunidades de Costa Rica. Un equipo de técnicos de salud se traslada a escuelas y centros de salud para aplicar agudezas visuales a través de las cuales se detectan posibles patologías, y derivan los casos a la sucursal de Asembis más cercana. En los casos de zonas alejadas, los remiten a la Campaña de Salud que implementa Asembis con equipos de médicos que se trasladan a brindar atención médica oportuna hasta las clínicas públicas, centros penitenciarios, hogares de ancianos, empresas de cualquier parte de Costa Rica.

ASEMBIS es la única institución del país que mediante un convenio con el Ministerio de Educación, realiza prevención y atención en el sistema escolar de Costa Rica, a través de pruebas de agudeza visual en niños y estudiantes".

PC: ¿Cuál dirías que fue uno de tus principales desafíos en este camino?

RV: Cómo aprender a gerenciar una empresa - hoy somos un equipo de 170 personas entre doctores, especialistas técnicos, entrenadores, promotores de salud, especialistas en el ensamblaje de anteojos, administrativos - sin perder el foco social del proyecto- Esto fue un gran desafío para mí, que estaba preparada para una pequeña clínica. Tuve que capacitarme y formar equipos que además de tener una alta calidad profesional pudieran comprometerse con nuestra visión, impregnarse del concepto de cambio social. Al principio no fue fácil encontrar estos profesionales, porque tenían dudas sobre este tipo de trabajo, que obviamente requiere de un esfuerzo mucho mayor que el de una clínica privada -no hay demasiados horarios, y muchos fines de semana vamos a las localidades-. Pero luego ayudó el hecho de que empezamos a ser más conocidos, y además desde hace 5 años el personal médico recibe salarios equiparables en el mercado. Incluso este año estamos pensando en que exista algún tipo de participación en los excedentes, como un estímulo.

PC: ¿Cómo deciden abrir un nuevo servicio? ¿Ya sabes cuáles van a ser los próximos pasos?

RV: Nosotros tratamos a cada nuevo servicio como una unidad de negocios nueva: analizamos la demanda que existe, realizamos un plan de factibilidad, estimamos en cuánto tiempo va a alcanzar su punto de equilibrio, y hasta ese entonces, lo financiamos con fondos generados por otros servicios. Para el mediano plazo, estamos pensando contar con unidades móviles que nos permitan hacer análisis e intervenciones quirúrgicas en comunidades rurales alejadas, para que la gente no se tenga que trasladar. Además, queremos empezar a fabricar lentes, para poder expandir el volumen de ventas tanto en Costa Rica como en Centroamérica.

Miguel Angel Gardetti, Ph.D. Es director del Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa (IESC) en Buenos Aires, Argentina, institución que viene desarrollando desde el 2005, el primer Laboratorio de Aprendizaje en la Base de la Pirámide en Sudamérica.

Por Miguel Angel Gardetti

El Prof. Stuart L. Hart (afiliado a Cornell University, en Estados Unidos) es, en la actualidad, uno de los académicos más reconocidos en el mundo en temas de sustentabilidad y uno de los padres del concepto de la base de la pirámide. Entre el 19 y el 25 de Abril pasado, estuvo en Argentina desarrollando una intensa agenda de trabajo, invitado por el Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa, entidad que viene desarrollando el primer Laboratorio de Aprendizaje en la Base de la Pirámide en Sudamérica desde el año 2005.

Este artículo refleja la profundidad y riqueza conceptual que el Profesor Hart expuso a través de su trabajo individual con diferentes sectores de la sociedad argentina y, por otro lado, a través de diferentes actividades de índole académica.

Un aporte importante fue introducir la discusión sobre "la gran transformación" del historiador Karl Polanyi, quien señala que antes de 1850 los mercados eran percibidos como una parte importante -aunque pequeña- de un diverso sistema económico incorporado en el entramado social de una comunidad. Después de 1850, el nuevo concepto de "economía de mercado" revirtió esta relación de larga data. De esta manera, las comunidades son vistas como "mercados meta". Los sistemas ecológicos son tratados como "recursos naturales" que abastecen de "materias primas" y sirven como "basurales".  Los residentes y los vecinos son "potenciales consumidores e informantes" y las aspiraciones de las personas por un registro de vida mejor, como "posible demanda del mercado".

Esta fue la base sobre la cual el profesor Hart acuñó los conceptos de innovación "desincorporada" e innovación "incorporada", junto a Erik Simanis. La primera se basa en una propuesta de valor centrada en el producto, una orientación clínica hacia los interesados y un enfoque hacia la comunidad basado en descubrimientos. La segunda se refiere a una proposición de valor centrada en la comunidad, una orientación de asociación a largo plazo hacia los interesados y un enfoque hacia la oportunidad basado en la creación. Como en la innovación incorporada las relaciones personales representan la fuente primaria de valor, el desarrollo de la capacidad nativa en las organizaciones se convierte en un activo vital.

Es a través de la "transactividad radical" -identificación, exploración e incorporación sistemática de las opiniones de quienes se encuentran en la periferia o al margen- que las empresas pueden ser más "nativas". Esto es, desarrollar capacidades "locales" que permitan a la compañía otorgar soluciones totalmente contextualizadas, basadas en el conocimiento (local) y respetando la cultura local y la diversidad natural.

Dado el abismo existente entre los actuales conjuntos de capacidades en las empresas y su "capacidad nativa", fue creado el "Protocolo de la Base de la Pirámide", que define a una estrategia de base de la pirámide como un profundo proceso de aprendizaje cuya consecuencia es la co-generación de ideas y oportunidades que fortifican las capacidades locales y los sistemas socio-económicos para la creación de valor para las partes. Esta co-creación ha dado lugar a lo que Hart denominó posteriormente (también, junto a Simanis) "intimidad de negocios", que se verifica cuando una compañía y sus socios de la comunidad se consideran mutuamente esenciales para su identidad, salud y bienestar colectivos, lo que implica una profunda interdependencia en la que la compañía y la comunidad desarrollan y nutren un compromiso compartido hacia el crecimiento y desarrollo a largo plazo.

La visita del profesor Hart también sirvió para presentar la "matriz estratégica de la base de la pirámide", -cuya autoría pertenece a Erik Simanis y aún no ha sido formalmente publicada-. Esta matriz califica las estrategias empresariales en la base de la pirámide en función de la "naturaleza" de la pobreza (por ejemplo: si está dada por un condicionamiento material o si está dada por la escases o falta de relaciones sociales) y el "rol" de la pobreza dentro de la estrategia empresarial (es decir, si son participantes activos o pasivos).

Por último, uno de los aspectos más sobresalientes y apreciados fue la presentación del concepto de "la gran convergencia", que alude a la relación entre las tecnologías limpias y los mercados de la base de la pirámide. Esto es debido a que este tipo de tecnologías, casi siempre disruptivas en su naturaleza, tienen en la base de la pirámide el mejor espacio para una comercialización inicial. Con la gran convergencia, el Prof. Hart pretende llevar el concepto de la base de la pirámide, a otro nivel. Para dar el impulso necesario a este nuevo concepto, Cornell University realizará entre el 1 y 3 de Junio próximo en la ciudad de Nueva York, "The Cornell Global Forum in Sustainable Enterprise" cuyo único eje temático será "la gran convergencia" a efectos de acelerar la tasa de cambio en el mundo.

A este Foro sólo accederán 100 delegados de todo el mundo previamente identificados y especialmente invitados. El Laboratorio de Aprendizaje en la Base de la Pirámide de la Argentina participará como parte del "staff" internacional del Global Forum junto a otros Laboratorios colegas.

Griselda Lassaga es Reseacher Fellow BBOP (Business with the Base of The Pyramid) de la Escuela de Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella. Del 2005 al 2008 fue académica por la Universidad de Belgrano e integrante del Laboratorio de Aprendizaje con la Base de la Pirámide en Argentina. Previamente fue Docente e Investigadora para el Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Empresaria- IESC.

Por Griselda Lassaga 

Stuart Hart de Cornell University, uno de los principales exponentes en temas de la  Base de la Pirámide, visitó Argentina desde el 21 al 24 de abril. Auspiciado por el sector privado y organizado por el IESC, se realizaron actividades focalizadas en diferentes segmentos: gerentes y ejecutivos de negocios, formación dirigida a PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas), y el 5to al Laboratorio de Aprendizaje de la Base de la Pirámide.

Tomando palabras de Hart se puede definir la clara intención de su presencia y participación en actividades en nuestro país.

".... debemos dar un paso más adelante: debemos ir más allá de la idea de pensar en los pobres como 'consumidores' o 'productores'... Por el contrario, como empresarios, deberíamos comenzar a pensar en los pobres como 'colegas' y ' socios' que participan en la creación conjunta de empresas totalmente nuevas que generan valor mutuo y sustentable....

Este párrafo corresponde al prólogo de Stu Hart del libro "Hacia la Co-creación de Valor y Desarrollo", presentado en esta misma oportunidad y cuyo compilador es Miguel Angel Gardetti (Director del IESC).
Durante las presentaciones de Hart, queda demostrada que el incremento en bibliografía en torno al tema de la BOP coincide con el contexto global actual. Lo que desde una lectura sistémica permite decir que la imperiosa necesidad en crear, innovar y descubrir alternativas a los problemas y amenazas del capiltalismo, no es sólo una ampliación de mercado. (Capitalism at the Crossroads, Hart 2007) Más bien, es una ruptura radical hacia futuros inexplorados.

Al preguntársele a Hart sobre la crisis global actual, su respuesta se remitió al siguiente comentario "...en mi opinión el capitalismo no iba a ser lo mismo, se iba a reinventar la situación económica. Se tomarían muchos de los principios que implica el trabajo con la BoP...". Como ya sabemos, considerar a las personas de la BoP como socios y colegas de acuerdo al principio de co-creación, requiere de capacidades conjuntas. Sólo así se demostrará que bajo un nuevo contrato social el cambio será posible.

A modo de conclusión la co-construcción se realiza junto a las personas (mayoría de bajos ingresos) y a la suma de cambios radicales, en las actitudes y conductas, de las instituciones relacionadas. Sustentándose en fundamentos sólidos de honestidad, equidad ante la diversidad y distribución justa entre todos los actores involucrados.

La BBC lanzó hace algunas semanas una serie de documentales titulados "La Otra América", que dibujan un perfil de la realidad social en Latinoamérica, analizan la situación económica de las comunidades más pobres y señalan alternativas con mayor participación del sector privado a través de Negocios Inclusivos.

El capítulo más reciente de la serie se titula "Trade Not Aid" y presenta varios ejemplos de NI en la región, así como comentarios de personas cercanas al tema como Michael Reid de The Economist y Robert de Jongh de SNV.

hat tip Filippo Vegglio.