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Nota del Editor: Esl siguiente artículo fue escrito por Pablo Uribe como resultado de su trabajo con Compartamos con Colombia. Fue publicado por la Revita RS en su edición número 14, la cual fue dedicada al tema de Negocios Inclusivos.

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Muchas veces, grandes recursos invertidos por empresas y organizaciones en proyectos productivos con comunidades vulnerables, no arrojan los resultados esperados. ¿Por qué? Aunque cada caso es distinto, entrevistas, análisis de casos, talleres de trabajo y conversaciones con diversos actores, nos han permitido identificar cinco aspectos, que muchas veces son omitidos o subestimados y no deben faltar en este tipo de proyectos para lograr los objetivos y generar los beneficios sociales, económicos y reputacionales esperados.

Los proyectos productivos con comunidades vulnerables son un tipo de negocio inclusivo, buscando enfrentar una problemática social compleja a partir de modelos de negocio innovadores y con garantías de sostenibilidad. A pesar de los importantes esfuerzos realizados por diferentes actores en busca del desarrollo social y económico, en muchos casos las comunidades atendidas no reaccionan a la ayuda y oportunidades brindadas de la manera esperada, situación que en el mediano plazo se refleja en una alta dependencia del proyecto en la organización gestora.

Las iniciativas más exitosas, han logrado estructurar estrategias integrales que en su ejecución se convierten en un medio para alcanzar el desarrollo y la inclusión social de la población involucrada. Logran articular de manera coherente y sostenible los componentes sociales y empresariales del negocio, mejorando la calidad de vida de las comunidades vulnerables. En nuestra trayectoria hemos logrado identificar cinco aspectos comunes en iniciativas exitosas.

1. Existencia de "conectores": La mayoría de los negocios inclusivos dependen del exitoso trabajo en equipo entre diferentes sectores, que si bien tienen un objetivo común no necesariamente comparten el mismo lenguaje y expectativas. Existen personas y entidades que tienen la capacidad de entender y conectar a los diferentes actores, facilitando las relaciones armónicas y los procesos necesarios para el logro de los resultados.

Factores de éxito: 

• Conformar un equipo de trabajo con claridad sobre las competencias y habilidades requeridas para el proyecto, complementando habilidades "conectoras" con aliados o asesores.

2. Generación de confianza: un adecuado acercamiento inicial, es la clave para un proceso efectivo de generación de confianza en el largo plazo. La confianza y la construcción de relaciones solidas se constituyen en dos elementos principales para la sostenibilidad del proyecto. Es importante comprender que la confianza se debe construir no solo desde el enfoque del promotor externo con la comunidad, sino también deben tejerse los lazos de confianza entre la misma, donde comúnmente por los niveles de vulnerabilidad, dicha confianza está debilitada.

Factores de éxito:

• Acercarse a las organizaciones de base que ya estén trabajando en la comunidad y establecer relaciones cercanas con estas.

• La transparencia, la coherencia y la ética deben gobernar la relación con las comunidades desde el inicio.

• El acercamiento no debe hacerse únicamente a través de conversaciones directas, muchas veces partiendo de actividades lúdicas y simbólicas se puede comunicar de forma más efectiva.

3. Superación de conflictos: Las poblaciones vulnerables se encuentran generalmente en entornos hostiles que causan heridas profundas en la comunidad y en los individuos. Estos conflictos deben ser abordados con prudencia y cuidado para lograr generar una dinámica de trabajo basada en la solidaridad y la cooperación.

Factores de éxito:

• Se debe comprender que estas comunidades vulnerables han sido maltratadas, por lo cual necesitan reconstruir su dignidad y fortalecer su autonomía.

• Es importante promover en la comunidad procesos de reconocimiento del individuo, para generar interacciones sociales respetuosas y tolerantes a la diferencia.

4. Empoderamiento comunitario:. Se deben establecer las bases para generar una adecuada apropiación del proyecto por parte de la comunidad y disminuir progresivamente la dependencia en la organización gestora.

La clave está en la participación; las comunidades deben participar en la toma de decisiones desde el  principio del proceso.

Factores de éxito:

• Cumplir con las expectativas generadas en la comunidad, no hacer falsas promesas.

• Tener en cuenta el entorno, la historia, la cultura y las costumbres al desarrollar el proyecto y diseñar los procesos. Los modelos deben adaptarse a las circunstancias y características específicas de cada comunidad.

5. Promoción de liderazgo: una adecuada formación de líderes permitirá que el negocio inclusivo siga funcionando y operando inclusive cuando las organizaciones o individuos que lo promovieron y apoyaron ya no estén. Esto no solo promueve la autonomía y sostenibilidad, también aumenta las probabilidades de escalabilidad del negocio, basado en el liderazgo comunitario.

Factores de éxito:

• Desde el inicio se deben incorporar procesos y actividades que fomenten el liderazgo, promoviendo el liderazgo participativo e incluyente.

• Es recomendable un modelo de liderazgo plural, formando e involucrando varioslíderes para disminuir el nivel de dependencia en un solo líder.

• Se debe definir el papel de cada líder involucrado en el proyecto desde el inicio, formando múltiples líderes con fortalezas y habilidades complementarias para servir al propósito común de la manera más efectiva.

Aunque se han hecho esfuerzos por identificar mejores prácticas, construir manuales y desarrollar procesos para la implementación exitosa de negocios inclusivos, es necesario aclarar que no existe una formula de éxito única, cada negocio se debe desarrollar sobre las bases y características de la comunidad misma. Sin embargo, los cinco aspectos expuestos nos han demostrado ser factores clave para el éxito de los negocios inclusivos. 

La ocasión de vivir esta etapa de mi vida fuera de mi país me ha permitido aprender y reflexionar de manera constante sobre la promoción de un desarrollo sostenible e inclusivo para América Latina. En particular, he tenido la oportunidad de hacer una inmersión cada vez más profunda en el papel del sector privado y en la oportunidad que suponen los negocios inclusivos para atender las necesidades de los más pobres de una forma sostenible y rentable.

Después de un tiempo considerable trabajando en el tema y de observar su evolución alrededor del mundo, no tengo ninguna duda sobre el potencial de esta herramienta. Sin dogmatismos y con un sentido muy pragmático, hoy estoy más convencido que nunca sobre el qué. Tengo la firme convicción de que la empresa y la iniciativa privada tienen las llaves para generar innovación social y liberar un enorme potencial que se encuentra  El cómo es lo que aun me mantiene ocupado. Les confieso que paso muchas horas pensando sobre maneras en las que podamos hacer de nuestro sector privado uno que adopte la innovación social como práctica y la inclusión como principio. Estamos lejos de que esta sea una práctica común. Aun somos pocos los promotores de esta idea. Convertir esto en un movimiento con una escala que realmente haga una diferencia es algo a lo que le invierto muchas horas. 

Hace algunos meses escribí un post en el que planteé un par de ideas sobre quién debería ser la audiencia principal de foros como NextBillion. Al preguntarme quiénes eran aquellos cuyo paradigma intentábamos cambiar, sugería que debíamos buscar formas creativas para alcanzar nuevos grupos de interés y cambiar pensar en grande sobre maneras de cambiar mentes y corazones, y en particular sus actitudes sobre el punto donde el desarrollo económico se encuentra con la empresa privada y la economía de mercado. Pues bien, con este post quiero abrir una serie de tres o cuatro artículos en los que quiero explorar esta pregunta con más profundidad. Enfocaré mi tesis alrededor de la importancia de formar una nueva generación de líderes que se conviertan en champions de la idea de mercados inclusivos, en muchas de sus organizaciones. 

 Una lectura y una experiencia reciente me pusieron a pensar nuevamente en la importancia de pensar más sobre la formación de líderes. La lectura fue una columna corta escrita por el presidente del Instituto Aspen, que celebra este año su 60 aniversario. En la columna mostraba cómo a mediados del siglo XX la sociedad occidental tuvo un nuevo sentido de urgencia y se "puso las pilas" para contrarrestar, a través de un renovado liderazgo y de innovaciones institucionales, la amenaza mundial que representaba el comunismo. Fue interesante ver cómo muchas de las personas que reconocemos hoy como líderes de nuestro tiempo fueron formadas en esa época, así como fueron formadas las instituciones que definen el rumbo de nuestro planeta. Fue interesante ver cómo todo había hech parte de un gran llamado colectivo a la acción.

La experiencia a la que me refiero fue la oportunidad de dictar una serie de talleres sobre negocios inclusivos para estudiantes de MBA en una escuela de negocios en Madrid, España. El entusiasmo que mostraron muchos de los alumnos por involucrarse, aprender más y darle un nuevo rumbo a sus carreras, contrastó con las escasas oportunidades concretas que existen en este "sector". Y aunque es cierto que cada vez hay más programas orientados a brindar estas oportunidades, una inmensa minoría de ellos se enfocan en Latinoamérica. (Es por eso que escribo esta serie en español y no en inglés). Al tiempo que dictaba este taller recibí una serie de correos donde se discutía la posibilidad de un gran encuentro de NI en Latinoamérica con líderes de pensamiento y académicos de grandes instituciones.

Sin restarle importancia a la discusión académica y a los aportes de grandes pensadores, es hora de prestar igual atención a lo fundamental. Es hora de crear oportunidades concretas para que los profesionales jóvenes de América Latina se enamoren de esta idea a través de la práctica. Si no es así, será otra frase que tuvo su cuarto de hora y después dejó de ser.      

Con esto como breve introducción, espero abrir la discusión con la serie de preguntas que haré en los próximos días, particularmente la próxima semana. A medida que avanzamos en la conversación, me interesará mucho conocer de experiencias y opiniones que ustedes tengan!

Mientras empezamos la discusion, les recomiendo que revisen el post sobre la cátedra en negocios inclusivos que publicó esta semana Jenny Melo en su excelente blog. Pueden leerlo haciendo clic aquí. 

Saludos!

En 2006, la escuela de negocios de la Universidad de Navarra, IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) y la Fundación La Caixa, crearon la Cátedra "la Caixa" de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo para aunar los esfuerzos de "la Caixa" y del IESE para promover y difundir, desde un enfoque interdisciplinar, aplicado y global, el estudio de la responsabilidad social. Según el ranking de maestrías en administración de empresas (MBA) realizado por The Econonist en el año 2009, el IESE es la escuela de negocios número 1 del mundo.

En el marco de dicha Cátedra, se desarrollan una serie de boletines y en el quinto de ellos, publicado en Noviembre de 2009, se dedican exclusivamente a los Negocios Inclusivos. El boletín incluye las siguientes secciones:

• Carta Del Director
• En Perspectiva
• Cuaderno
• La Visión De...
• Para Saber Más
• Otro Punto De Vista
• Comentarios De Actualidad
• La Cátedra Informa

Uno de los mayores valores del boletín es que trata de desmitificar los Negocios Inclusivos con una mirada muy pragmática. Si bien hay mucho entusiasmo sobre los Negocios Inclusivos a nivel internacional, es necesario aterrizar la mirada visibilizando los desafíos y obstáculos que estos tienen, así como el imperativo ético de que las empresas y mercados contribuyan al Desarrollo Sostenible. Se recomienda la lectura de este boletín, sobre todo para audiencias del sector privado y la gran empresa y otros actores. Para una audiencia más preocupada por la participación de las comunidades de base y la sociedad civil en el desarrollo económico, se recomienda la entrevista a AVINA.

Para muchos, el Desarrollo Sostenible y el Pensamiento Sistémico son conceptos que van de la mano. Uno de los documentos de mayor incidencia en occidente y en el mundo empresarial al respecto de Desarrollo Sostenible fue la publicación de 1997, Exploring Sustainable Development (Explorando el Desarrollo Sostenible). Dicho documento surge de axiomas y bibliografía relacionada con el pensamiento sistémico. En la actualidad existen muchos otros procesos de planeación por escenarios que están en marcha y que vale la pena conocer como el Whence and Whither de la Fundación Tallberg. En términos de publicaciones Sustainability 2.0, también es una publicación muy valiosa sobre Desarrollo Sostenible y seguramente uno de los aspectos más interesantes es que se concibe como un WikiLibro, reconociendo la necesidad de que el concepto evolucione más rápida y orgánicamente. Estos procesos más actuales también parten del supuesto de que las personas, la flora, la fauna y en general la energía y la materia están estrechamente vinculadas y por lo tanto las soluciones a los problemas de hoy deben pensarse desde ese tipo de interconexión. En términos prácticos relacionados con Negocios Inclusivos (NI), para desarrollar un NI no basta con una mirada desde la gerencia o la administración de empresas, es necesaria una mirada desde la Economía y la Antropología entre otras disciplinas.

El Pensamiento Sistémico también ha evolucionado bastante en los últimos años y muchos ahora hablan de Sistemas Complejos, o Complejidad. Los Sistemas Complejos son un área de investigación de la ciencia que busca responder con un enfoque multisciplinario algunas de las preguntas más relevantes para la ciencia de hoy en día como el Cambio Climático, energías renovables, mercados globalizados, investigación genética, entre otros. Un Sistema Complejo está compuesto por varias partes interconectadas o entrelazadas cuyos vínculos contienen información adicional y oculta al observador y surge de conceptos relacionados con Dinámica de Sistemas y Teoría del Caos, entre otros. Es importante diferenciar la disciplina de Sistemas Complejos con el concepto de Sistema Complejo para introducir y compartir el artículo acádemico de Daniel Cristancho.

Desde la disciplina de Sistemas Complejos y con base en su práctica de décadas en el desarrollo de negocios y prácticas de desarrollo empresarial, Daniel Cristancho propone una serie de conceptos y metodologías bastante útiles para el desarrollo y escalamiento de Negocios Inclusivos entendidos como emprendimientos sociales. La  problemática  inmersa  en  la  definición,  puesta  en  marcha,  manejo  y  desarrollo de  este  tipo  de emprendimiento social, plantea retos de diferenciación,  integración y diseño de sus elementos constitutivos, a saber:

a) el modelo de negocio congruente con las características y condiciones de la comunidad de bajos ingresos,

b)  las  interacciones  para  que  los  stakeholders  creen  conjuntamente  el  valor  económico y social esperado y 

c) las condiciones para que se genere conocimiento y apliquen nuevas prácticas. 

¿Cómo pueden el Enfoque y Práctica de Sistemas contribuir a un mejor entendimiento y manejo que se traduscan en desempeño y sostenibilidad de los Negocios Inclusivos?

De una parte, la conceptualización de sistemas y subsistemas que plantea el documento permite que en forma diferenciada (para cada uno de los elementos constitutivos del emprendimiento) se formulen y respondan estructuradamente preguntas referentes a los roles, contribuciones, características y relaciones de cada uno de estos elementos y se entienda la congruencia necesaria entre sus componentes respectivos. Adicionalmente, el concepto de jerarquía entre sistemas permite integrar, en forma de niveles, componentes tales como: 1) las creencias y supuestos del emprendedor que lidera la constitución del NI, 2) el diseño del modelo de negocio que soporta el emprendimiento, 3) el "campo" donde se interrelacionarán los involucrados en el NI  (comunidad, empresa, instituciones de gobierno, ONG's, etc.), 4) el ecosistema que define las acciones y aportes de los stakeholders y 5) la teoría de desarrollo que considera que la empresa privada puede contribuir efectivamente a las metas económicas, sociales y ambientales, incluyendo a la población de bajos ingresos. Finalmente y en forma complementaria, la actividad de diseño de este tipo especial de sistema social resulta fundamental para que un NI logre en forma efectiva sus ideales y propósitos.

Descargue aquí el documento de Daniel Cristancho, Enfoque y Práctica de Sistemas para los Negocios Inclusivos.

Recibimos con agrado el siguiente comunicado de prensa sobre una de las organizaciones aliadas de NextBillion en Español. Queremos compartirlo con nuestros lectores:

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NESsT fue uno de los cuatro finalistas seleccionados para el prestigioso Premio a la Innovación Avonni 2009, el cual reconoce a las organizaciones y a los individuos que en Chile por sus proyectos innovadores que aportan valor social.

Los Premios Avonni 2009, organizados por el diario nacional El Mercurio, el canal Televisión Nacional de Chile (TVN) y el Foro Innovación, fomenta la capacidad innovadora de aquellos que han marcado una diferencia en el país gracias a sus innovaciones, las cuales contribuyen también a mejorar la calidad de vida y el bienestar económico de Chile.

Cada año, se eligen más de 20 categorías para competir por este premio, entre las que se encuentra Energía, Medioambiente, Agricultura y Silvicultura, Pesqueras, y Cultura y Educación, entre otros. NESsT fue uno de los finalistas en la categoría Innovación Social, dentro de la cual competían más de 60 participantes.   En esta categoría, el ganador fue Elemental, que presentó un proyecto de creación de viviendas para comunidades de bajos recursos.

"Estamos felices de haber llegado a ser uno de los cuatro finalistas, y le damos nuestras sinceras felicitaciones al ganador del premio. El reconocimiento que NESsT recibió es evidencia de nuestro compromiso con el éxito de las actividades empresariales sociales," señaló Nicole Etchart, co-fundadora y Directora Ejecutiva de NESsT. "El apoyo que NESsT entrega a las actividades empresariales sociales se convierte en la creación de empleos y la expansión de los beneficios sociales y económicos hacia las comunidades más necesitadas en Chile y en otros países en los cuales operamos." 

NESsT utiliza el término actividad empresarial social para referirse a empresas que han sido diseñadas para brindar una solución a un problema social importante. Las actividades empresariales sociales no sólo contribuyen a resolver problemas importantes, sino que también son autosustentables desde el punto de vista financiero, para así crear un beneficio duradero.  

Hoy en día, NESsT brinda apoyo en capacitación a una cartera de etapa inicial de 120 organizaciones en 10 mercados alrededor del mundo. Nuestro objetivo es ayudar a que estas organizaciones completen un riguroso proceso que sirve para evaluar la factibilidad de sus ideas empresariales y para desarrollar planes de negocios para sus actividades empresariales sociales.

¿Busca su organización fuentes de fondos sostenibles mientras cumple con
su misión? Diversas organizaciones de la sociedad civil fortalecen su
misión a través de emprendimientos de negocio que mejoran la calidad de
vida de personas excluidas.  Este seminario que cuenta con el apoyo de la Fundación La Caixa está dirigido a líderes,  directivos,  personal gerencial y técnico,  y asesores de entidades sin fines de lucro,  con responsabilidades o intereses en el desarrollo y la promoción de emprendimientos sociales sostenibles.  

El seminario que se realizará el 3, 4 y 11 de Diciembre de 2009 ayudará a lograr los siguientes objetivos:  identificar oportunidades innovadoras para formular y poner en marcha negocios socialmente inclusivos;  comprender los desafíos organizacionales,  estratégicos,  metodológicos y humanos para desarrollar iniciativas empresariales en organizaciones sociales;  y aprender de casos de iniciativas empresariales desarrolladas por organizaciones sociales.  

Profesores nacionales e internacionales de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y miembros de la Social Enterprise Knowledge Network SEKN (http://www.sekn.org),  facilitarán la construcción conjunta de conocimientos a partir de investigaciones recientes en siete países de Iberoamérica y de las experiencias de los participantes.

Informes e Inscripción:

Facultad de Administración,  Universidad de los Andes
Línea de información:  +57(1) 3394949 ext.  4749
Correo electrónico:  cec@uniandes.edu.co
Centro de Estrategia y Competitividad
Calle 21 No.  1-20.  Edificio Santo Domingo,  piso 9
Bogotá,  Colombia
Informes e inscripción

Descargue aquí el volante con toda la información.

En un reciente artículo del Wall Street Journal se aborda el tema de la estrategia que deben seguir las empresas para lograr el éxito con la base de la pirámide, básicamente se recomienda que deben crear mercado, lo que se puede traducir en crear la necesidad del producto en la población meta, los pobres.

Es un tema importante en el sentido de que todo negocio inclusivo debe ser rentable, lo que significa que debe tener un mercado suficiente para generar esta rentabilidad. Es interesante que muchas instituciones y personas consideren como suficiente que el producto sea comprado por los pobres para concluir que se está en presencia de un negocio inclusivo.

Desde mi punto de vista, dejar el concepto hasta ahí obvia una dimensión o pilar importante; que el negocio contribuya a que "el pobre" reciba algún beneficio por la compra de este producto, es decir, que tenga la oportunidad, a través del consumo, de mejorar su calidad de vida.

Considero que un negocio inclusivo no es solo incorporar a los 4 billones de pobres como consumidores, este tipo de negocios es mucho más de lo que se indica en al artículo "ellos deben hacerse a la idea de que es natural pagar los productos, e inducir a los consumidores (los pobres) a adoptar estos productos a la largo de sus rutinas".

Un negocio inclusivo debe velar por la incoporación de la población de menos ingresos a la economía, si es vía consumo asegurarse que el acceso a estos productos o servicios les permita entrar en un "círculo virtuoso" de oportunidades para realizar otros negocios o al menos simplemente mejorar su situación socio-económica.

Creo que el solo pensar en vender a los pobres no ayuda a mejorar uno de los mayores problemas que asotan a América Latina, la desigualdad. Se debe pensar en que los nuevos negocios que se establezcan sí deben ser rentables, para a la vez deben asumir una responsabliidad social y hasta ambiental con la sociedad.

Un desafío interesante que tienen los negocios sociales cuando alcanzan cierta escala, es mantener la calidad del producto o servicio que comienzan a distribuir a nivel más masivo. Por eso fue uno de los temas elegidos para discutir en el Encuentro de Tecnologías y Negocios Sociales que se desarrolló en Sao Paulo a mediados de Septiembre de 2009.

Algunas de las preguntas que surgieron fueron: ¿Cuáles son las estrategias que funcionan para lograr escala? ¿ Qué mecanismos se instalan para asegurar que el producto o servicio siga teniendo la misma calidad -y tenga el mismo impacto social positivo- al ser más masivo que en sus orígenes?  ¿Se realiza algún tipo de control o monitoreo periódico? ¿Cómo se potencian o interactúan entre sí las nuevas unidades de producción y distribución? ¿Cuál es el rol de la formación de recursos humanos? ¿Cuáles son los desafíos más importantes en este proceso de expansión?

Para disparar la reflexión, dos emprendedores sociales compartieron sus aprendizajes: Rebeca Villalobos, que creó ASEMBIS, una empresa social que ofrece servicios médicos de alta calidad a precios accesibles para personas de menores ingresos; y Ederson Lucerna, parte del equipo de Agencia Mandalla, que desarrolla un sistema de producción agropecuario innovador para pequeños espacios rurales y urbanos.

Rebeca comenzó explicando que Asembis se inició con USD 700 y hoy tiene un presupuesto de USD 6 millones "Somos un maravilloso equipo de 180 personas, a quienes yo estoy representando en este momento". Desde su origen, se planteó como una empresa. Si bien su estructura formal es la de una organización no gubernamental, sin fines de lucro, siempre tuvieron el objetivo de ser rentables, ya que no querían depender de donaciones. Para conocer más en detalle el modelo de Asembis, pueden leer un artículo anterior sobre esta organización aquí en NextBillion. 

Un aspecto diferenciador de ASEMBIS es que sus precios son el 60% más bajos de lo que cobra cualquier clínica médica privada en Costa Rica. Tiene una estrategia de precios diferenciados, en donde las personas de nivel adquisitivo medio pagan hasta un 60% menos de lo que pagarían en otras clínicas similares y las personas de menor poder adquisitivo pagan incluso menos "definimos nuestros precios en base a los salarios mínimos, nuestras cirugías tienen un precio que es el salario mínimo de un productor agrícola". El 5% de los pacientes recibe atención gratuita.

Pueden brindar atención médica de alta calidad y aún ser rentables porque sus márgenes de ganancia no son tan elevados como los de una clínica privada. Otro aspecto esencial de esta estructura de costos es la venta de productos - anteojos y audífonos-, además de la prestación de servicios. La venta de anteojos, por ejemplo, representa el 65% del presupuesto de Asembis. Ahora, incluso, abrieron su propia fábrica de lentes, lo que reduce en un 40% sus costos.

Asembis tiene 8 clínicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geográficamente todo el país-, y brinda una amplia gama de servicios médicos, que van desde la atención básica de la salud hasta cirugías sofisticadas y el diagnóstico por imágenes, cubriendo casi todas las especialidades -oftalmología, otorrinolaringología, cardiología, ginecología, entre otros. Además, provee anteojos, lentes de contacto y audífonos.

Rebeca considera que uno de los principales activos de Asembis es su nombre, y esta es una de las razones por las que pone particular cuidado en mantenerlo, sobre todo a través de una prestación de servicios de calidad. ¿Cómo lo logra?:

• Para tomar la decisión de abrir una nueva clínica, la piensa como un negocio independiente, es una nueva unidad de negocio. Esto significa que, en cada caso, realiza un estudio de factibilidad, elabora un plan de negocios, calcula cuánto tiempo le llevará alcanzar el punto de equilibrio, y el capital semilla para llegar a ese punto proviene de excedentes que Asembis genera. Poder iniciar nuevos negocios con fondos propios le permite total independencia y autonomía para operar en cada uno de los casos.

•  Forma liderazgos: Asembis es una empresa social, y esto implica que el objetivo social de brindar servicios médicos de alta calidad a nivel masivo a personas de menores recursos económicos está por encima de la maximización de los beneficios de la empresa. Más aún, toda la operatoria de la empresa es diferente a la de una clínica privada  -"no tenemos horarios, los fines de semana vamos a zonas rurales a brindar atención médica, acá no se cumple un horario como en cualquier clínica". A medida que se fue expandiendo el modelo a cada vez más clínicas, el desafío era encontrar gerentes que combinaran el perfil comercial con el social. La solución que encontró Rebeca fue identificar personas jóvenes con aptitud de liderazgo, que se forman durante unos años en ASEMBIS y luego están capacitados para dirigir  las clínicas. Se aseguran los valores de la organización, la visión, la mística "Capacitamos a las personas para que tengan la visión en su corazón".

• Los procesos de capacitación continua para los miembros de los equipos ayudan a lograr una uniformidad en los servicios.

• Estandariza procesos y elabora manuales de procedimientos: Hay una persona del equipo que está dedicada a elaborar manuales de procedimiento, en base a la amplia trayectoria de Asembis. Los mismos se van actualizando a medida que pasa el tiempo, pero contar con ellos facilita el trabajo de todos los equipos, la capacitación de los nuevos médicos y personal técnico que ingresa, además de asegurar la calidad y los valores de Asembis en cada una de las prestaciones.

• Ha instalado un sistema de auditorías semanales y de supervisión constante en cada una de las 8 clínicas.

• La planificación anual de Asembis se hace entre todos, todos los miembros del equipo participan y aportan a partir de su experiencia. Estos espacios son clave para el crecimiento orgánico del modelo a medida que va expandiéndose, y para reforzar la mística y los valores de la organización a todos los miembros del equipo.

• Las compras de insumos y equipamiento para todas las clínicas están centralizadas, así como también el área administrativa. Además de generar economía de escala, esta es otra estrategia que garantiza similares niveles de calidad en la atención.

• Los usuarios guían la operación de la empresa social: Asembis aplica periódicamente encuestas de satisfacción a los pacientes, para comprobar que la calidad del servicio siga siendo adecuada y efectiva.

Los desafíos de ASEMBIS

Rebeca ya comprobó que ASEMBIS funciona. Dos de los indicadores más fuertes son que la competencia tuvo que bajar sus precios, y que se redujeron las colas en los hospitales públicos gracias a los servicios de ASEMBIS.

Ahora quiere implementar el modelo en otros países, y sabe que uno de sus grandes desafíos tiene que ver con los contextos diferentes y la culturización. "En Costa Rica la gente está acostumbrada a pagar por el servicio de salud, pero en otros países no, con lo cual deberíamos ver la viabilidad de este sistema en otra cultura".

Necesita conseguir capital de trabajo para avanzar más y expandir más rápido. Costa Rica es un país que no es atractivo para inversionistas, pero en Nicaragua, por ejemplo, pueden existir financiadores para este tipo de empresas sociales.

Otro desafío que tiene es que Asembis funciona como una empresa social, pero legalmente es una organización de la sociedad civil, y como tal tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, si quiere vender los lentes que fabrica en otros países, no puede hacerlo. Una alternativa es, para ello, generar algún tipo de fusión o alianza con empresas privadas. Sin embargo, el riesgo que ve en este sentido es perder la visión de Asembis, que es, sobre todo anteponer la misión social de lograr la saludo accesible para los sectores de menores recursos económicos, por sobre la maximización de los beneficios.

* * *

Sin duda, las empresas sociales que logran escala tienen un doble desafío que encarar. Al igual que una empresa, deben poder ser rentables en la expansión. Al igual que una organización social, tienen que instalar los mecanismos necesarios para que el crecimiento no afecte el nivel de transformación social positiva que su abordaje tiene.

En una próxima entrega exploraremos los aprendizajes de Agencia Mandalla.

El pasado 21 de octubre FUNDES celebró 25 años de promover el desarrollo sostenible y competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME) en América Latina. La celebración tuvo lugar en Panamá, el país desde donde el empresario suizo Stephan Schmidheiny (su fundador) decidió emprender esta travesía para contribuir al desarrollo de la región.

La historia de FUNDES puede ser en si misma un estudio de caso para analizar el efecto de diversos enfoques para potenciar la contribución de las empresas al desarrollo. Sin pretender ser exhaustivo ni concluyente, hay al menos tres preceptos que guían el trabajo de FUNDES en los últimos años. El primero de ellos es que para el desarrollo de la MIPYME la gran empresa es un socio imprescindible. En los últimos años FUNDES ha trabajado en colaboración con 50 grandes empresas multinacionales para fortalecer a la MIPYME en América Latina, concretamente a través de más de 24 proyectos de desarrollo de distribuidores que involucran a 1,828 MIPYMES y 23 proyectos de desarrollo de proveedores con 1,189 MIPYMES. Estos esfuerzos invariablemente derivaron en mayores ventas, mejores ingresos y más empleos en las empresas participantes.

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