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El Diario El Universo publica hoy una nota especial sobre diversas iniciativas de Negocios Inclusivos desarrolladas en el Ecuador. Es positivo ver que la prensa escrita (que sigue siendo el principal medio de difusión en nuestros países) comente este concepto y la manera en que las grandes empresas de nuestra región contribuyen al desarrollo de los segmentos más vulnerables de la población.

Para leer el artículo haga clic aquí.

Para todos aquellos que como yo están interesados en entender el complejo mundo de la Gestión de Residuos Sólidos, tratando de encontrar nuevos modelos de negocio o mejorar los que ya existen, les sugiero revisar el libro World's Scavengers, de Martin Medina (Investigador del Institute for Global Environment Strategies en Japón).

Medina ofrece una perspectiva teórica de los recolectores de basura, aborda la historia del fenómeno y una visión de la Gestión de Desechos Sólidos en los países en desarrollo. Adicionalmente, el libro contiene una guía metodológica de cómo estudiar el fenómeno de los recolectores de basura y un conjunto de estudios de caso excelentes. Confieso que por ahora, mi afán de entender el fenómeno me llevó directo a la sección de estudios de caso, en donde es posible encontrar experiencias de México, Colombia, Argentina, Filipinas, India y Egipto.

Lo que uno encuentra en este libro es fascinante. Para mí ha sido como una charla de café en donde Medina ha ido despejando muchas de mis dudas sobre el tema. Por ahora, quiero contar un par de elementos que he encontrado en los estudios de caso de México y Colombia, que reflejan muy bien la riqueza de este trabajo.

Nos dice Mediana, que en México hasta finales de los ochenta, un cacique conocido como El Rey de la Basura controló buena parte de los tiraderos, así como a los propios recolectores de la Ciudad de México y sus alrededores. Concentraba la comprar de desperdicios a un precio muy bajo y los vendía para reciclaje a un precio considerablemente más alto. ¡Sus ingresos ascendían a 70,000 USD diarios! Si bien es cierto, esta anécdota refleja una situación extrema, también ilustra que siempre ha habido una oportunidad de negocios en la basura y su reciclaje. Sin embargo, las ganancias se quedan en manos de unos pocos acopiadores.

El libro también describe cómo en municipios del Estado de México, los recolectores de basura pueden tener un ingreso de entre 3 y 5 veces el salario mínimo promedio de la zona, producto de la recolección de materiales reciclables. Paradójicamente y pese a la enorme cantidad de basura generada en México (12,000 Tons. Diarias de Residuos Sólidos, tan solo en la Ciudad de México), la industria del papel en México, por ejemplo, tiene que importar insumos reciclados desde Estados Unidos. Lo dice el libro de Mediana y lo sé también por conversaciones con industriales de este ramo en México.

En Colombia, Median nos cuenta cómo la organización en cooperativas ha permitido a los recolectores y recicladores ha sido una respuesta para encontrar mayores oportunidades de ingreso. Primero fueron una estrategia de supervivencia cuando en Colombia comenzaron a cerrarse los basureros a cielo abierto, pero hoy les ha permitido eliminar intermediarios (como no sucede en México) e inclusive explorar actividades que agregan valor a la basura, pasando de ser recolectores o acopiadores a verdaderos recicladores.En este proceso ha sido importante el acompañamiento de organizaciones locales como la Fundación Social.

Hoy en día es de los países con mejor institucionalidad en este sector. Por ejemplo la Asociación Nacional de Recicladores es un lobista y defensores del sector, además de que ofrece y articula asistencia técnica y formación para los asociados.

Hasta aquí por ahora con el libro de Medina. Creo que buena parte de los análisis e iniciativas que hasta ahora se han impulsado en este sector, comparten un denominador común. Todos han partido con un enfoque de oferta. Es decir, atendiendo las necesidades y problemáticas de los recolectores. Si bien se han logrado avances y resultados innegables, me parece que hay espacio para promover análisis e iniciativas desde la demanda. Ejemplos como el descrito para México, muestran que hay oportunidades para eficientar esta cadena, tratando de entender qué quieren y necesitan los consumidores industriales; quienes al final, pueden jugar un rol determinante en fortalecer al sector. Ahí, creo que podríamos encontrar oportunidades de mejorar los modelos de negocios que hoy a todas luces ya son negocios inclusivos.

Nota del Editor: Con este artículo le damos la bienvenida a Daniel Oporto a la comunidad de Nextbillion. Esta es la primera de una serie de contribuciones en que Daniel nos presentará un panorama de las inquietudes y objeciones que presenta el sector privado empresarial sobre la agenda de los Negocios Inclusivos. Espere su próximo artículo "Preguntas Frecuentes de Nuevos Emprendedores sobre Negocios inclusivos ". Bienvenido Daniel!.

Han pasado ya ocho años desde que CK Prahalad y Stuart Hart escribieran el paper La Fortuna en la Base de la Pirámide en el 2002 y son cinco años desde que Prahalad publicara su libro con el mismo título en el 2005.  En todo este periodo ya suman casi 4 años de experiencia personal como activista, promotor, vendedor, diseñador y ejecutor de NI, primero desde SNV Bolivia y ahora desde la actividad privada. En la mayoría de los casos he tenido la oportunidad de promover, posicionar, explicar y vender  el concepto de NI en distintos foros relacionados con el sector privado  como un mecanismo eficiente de impacto social que permite generar ingresos sostenibles para miles de proveedores, distribuidores  y/o consumidores en la cadena de valor de las empresas.

Esta es la objeción más escuchada en potenciales NI consumidores con la llamada base de la pirámide (mercados BoP). En primer lugar,  no solo desde la academia, sino también desde las empresas y sus estudios  de mercado, cada vez hay más evidencia cuantitativa que los mercados BoP tienen mayor poder de compra agregada  en comparación con el poder de compra de los ya saturados segmentos medios y altos.  Se trata de ver la oportunidad  de innovación y apertura a nuevos mercados  con patrones de consumo y decisiones de compra que merecen ser estudiadas en beneficio de empresas y las economías emergentes; porque los mercados BoP "representan oportunidades tanto para el comprador como para el vendedor"  tal y como lo explica recientemente  Seth Godin en su Blog.

[1] Porter, M. "From CSR to Creating Shared Value", New York, 2009

Nota: Recientemente tuve la oportunidad de conocer, por medio de internet, a Eliana Villota Jefa de Responsabilidad Social Empresarial de Sucromiles y Sandra Lasso Consultora en Cooperación Internacional, quiénes me compartieron el siguiente artículo  sobre la Red Tricaldamas, iniciativa de la empresa Sucromiles S.A. . Lo comparto con la comunidad de NextBillion en Español en dos entregas.

Por:  Eliana Villota y Sandra Lasso

Tricaldamas es una red social de mujeres que distribuyen el Tricaltone, producto diseñado para suplir las necesidades de calcio de la población de bajos ingresos, especialmente la de los niños.  Sucromiles S.A. es es una empresa biotecnológica colombiana productora y comercializadora de materias primas para la industria, es un Join Venture entre el grupo inglés Tate & Lyle y la Organización Ardila Lülle de Colombia.

La iniciativa nació en Sucromiles en el año 2006 como parte de su modelo  de Responsabilidad Social Empresarial, y como consecuencia de encontrar que en Colombia, en Latinoamérica y en el mundo existe un déficit de micronutrientes vitales para el buen desarrollo humano. Entre los micronutrientes con mayor déficit en el consumo se encuentra el calcio, se calcula un défciti de hasta un 80%. A la vez, existe un desconocimiento del balance adecuado de calcio en el ser humano de acuerdo a la edad.

Una de las principales fuentes de calcio apta para el ser humano es el citrato de calcio, el cual es producido por Sucromiles. De esta manera Sucromiles diseñó su producto Tricaltone con el fin de proveer las necesidades de calcio de una persona. El Tricaltone es envasado en diferentes presentaciones (30 dosis, 80 dosis, y 160 dosis) y se considera como sus principales ventajas competitivas:  Precio hasta 5 veces menor que la misma fuente de calcio vendida comercialmente;  Certificado ISO 9000:2001, que garantiza los estándares de calidad del producto; y Presentación en polvo que permite la fácil vinculación con los alimentos.

Pero además de la creación del producto, Sucromiles diseñó un modelo de distribución que incorpora a la población de más bajos ingresos, espcíficamente las mujeres. Este modelo busca: Disminuir niveles de intermediación;  Generar ingresos para la población de la BoP (mujeres) y Ser sostenible y que pueda escalarse y replicarse.

Se decidió escoger mujeres como encargadas de la distribución ya que son ellas quiénes deciden sobre la alimentación de la familia, independientemente de su estrato socioeconómico; por lo cual se les capacita (sin distinción de edad, nivel educativo, entre otros) sobre nutrición para que se conviertan en replicadoras de los buenos hábitos alimenticios entre sus familias y comunidades.

Adicionalmente en esta iniciativa de Sucromiles las utilidades generadas por la venta del producto se entregan a los programas educativos de la Fundación Trascender.

En los últimos años he sido testigo de la creciente convergencia de lo relacionado a gobierno corporativo, RSE, producción limpia, tecnologías verdes, finanzas sociales, redes y cooperación internacional para procesos de desarrollo económico social sustentable. Es evidente que aun quedan pendientes desafíos legales y tributarios que debemos revisar con detenimiento en el escenario latinoamericano para , todo cual influye a la hora de identificar nuevas oportunidades de negocio (con objetivos sociales o no) en el contexto que nos rodea, como por ejemplo lo ha hecho en estos últimos 40 años Muhammad Yunus con las empresas Grameen. El objetivo de este post es compartir algunas ideas relacionadas con soluciones a estos desafíos.

El contexto Histórico

Podríamos decir que la década de los 90 y la primera década del segundo milenio han presentando una serie de circunstancias, transformaciones sociales y avances tecnológicos que ha permitido la maduración de fenómenos socio económicos mundiales revolucionarios de antaño, que constituyen la base de valores de los Negocios Inclusivos (NI) en la actualidad. Desde el surgimiento de las primeras "empresas", los cambios políticos latinoamericanos del siglo XIX, la "cuestión obrera" que luego ha sido mas conocida como "la cuestión social", los procesos de internacionalización y su derivada "la globalización", a la actualidad en la que nos damos cuenta que las promesas de "Progreso" al cabo de dos siglos no se han cumplido, comenzamos a tomar consciencia de nuestra condición y naturaleza de ser una aldea global. Descubrimos de esta manera que los sectores públicos, privados y ciudadanos, debemos trabajar juntos para superar nuestros egoísmos y diferencias sobre la base de valores que siguen tan vigentes hoy como en el pasado, como son los desafíos de un mundo en el urge mayor Libertad, Igualdad y Fraternidad.

Naturaleza los proyectos empresariales y desafíos de los Negocios Inclusivos

Un amigo que ha sido empresario y hoy trabaja en CORFO [1] me explicaba que según la Universidad de Stanford  el modelo de innovación de cualquier proyecto empresarial (con intereses sociales o no), depende del match de tres sujetos: el visionario, el estratega y el gerente que se ocupa del buen quehacer de la empresa. Para cualquier NI es necesario contar con la triangulación de los actores que propone Stanford sintonizados y comprometidos con el objetivo social que se ha propuesto nuestro proyecto empresarial, así mismo desde la perspectiva macro es importante considerar en nuestros proyectos:

a) el impacto que tendrá las posibles próximas Leyes de Desarrollo Sostenible (México y España han dado pasos interesantes aún insuficientes),

b) las reformas tributarias para inversiones en empresas sociales y el surgimiento de personalidades jurídicas para este tipo de empresas como por ejemplo las CIC (Sociedades Comerciales con intereses Sociales, o en sus siglas en inglés Community Interest Companies) en Reino Unido [2],

c) las nuevas tecnologías que potenciarán nuestros proyectos como el caso de la Caixa Federal do Brasil que está desarrollando software libre para que mediante TV digital los clientes puedan hacer operaciones bancarias (pronto podremos entrar al banco para realizar operaciones bancarias por TV, ¿quién no tendrá TV digital en casa?, imagina todo lo demás que se podrá hacer por TV digital),

d) nuevas formas de financiamiento, particularmente en Grupo Empresarial Emerges estamos desarrollando el "Micro Venture Capital" (MVC tiene el mismo sentido del microcrédito, pero estamos hablando de Venture Capital para lograr cruzar el "Valle de la Muerte", en mi próximo artículo les contaré mayores detalles), y

e) el papel de las universidades y centros de formación técnica, que poco a poco se suman a estos desafíos para formar a los profesionales que necesitamos en nuestros proyectos empresariales con vocación social.

Respecto mi próximo artículo acerca del MVC, les adelanto que se trata de un mecanismo que nuestro grupo empresarial ha venido desarrollando desde principios del año 2008, el cual permitirá diversificar la oferta en la industria de las finanzas sociales. A diferencia del Venture Capital que dispone del respaldo de grandes inversionistas, el MVC se apoya en la capacidad de inversión de muchas personas que hoy arriesgan fondos en acciones o juegos de azar desde los USD 2 (dos dólares), logrando los emprendedores en el primer tramo de sus primeros 36 meses de vida, acceder a capitales del orden de los USD 10.000 a USD 150.000. En el transcurso de este tiempo hemos tenido la oportunidad de compartir la idea de este mecanismo con nuestras agencias gubernamentales dedicadas al emprendimiento y fomento productivo en Chile, con Banco Interamericano de Desarrollo y con altos ejecutivos de diferentes instituciones bancarias a nivel internacional en la 22ava. WSBI World Congress realizado en Santiago de Chile el 2009. La opinión de los ejecutivos de estas organizaciones coincide respecto el MVC, siendo el consenso que se trataría de una innovación en las finanzas sociales a nivel mundial y que generará un impacto social significativo al igual que el microcrédito.

Finalmente, dedico este artículo a todas las personas, organizaciones públicas y privadas, nacionales e internacionales que están sumándose para construir un mundo con mayor Libertad, Igualdad y Fraternidad, muy especialmente a los que emprenden proyectos comerciales sociales, es una buena manera de celebrar el bicentenario en Latinoamérica.

[1]Agencia del Estado Chileno que apoya a las empresas chilenas para que estén en condiciones de competir en los mercados actuales. 

[2]La CIC es una nueva forma legal para empresas sociales, negocios que comercian por un propósito social y no solamente para ganancia privada, tiene la misma forma que una compañía limitada, con sus responsabilidades limitadas por acciones o garantía. Para nuestro caso latinoamericano creo posible adoptemos la denominación CIC, aún cuando me hace mas sentido la denominación SCS (Sociedad Comercial Social) y sus derivados SCSL, SCSA y SCSC (pueden hacer la deducción para los casos de sociedades Limitadas, Anónimas Abiertas y Anónimas Cerradas).

Nota del Editor: Con este artículo, damos la bienvenida a Paula Cardenau al equipo de Escritores de NextBillion en Español. Desde los inicios de este blog, paula ha contribuido excelentes artículos en calidad de escritora invitada. En adelante tendremos la buena suerte de leer sus ideas y aportes con mayor frecuencia. 

Bienvenida, Paula!

* * *

En los últimos dos meses participé de diferentes reuniones -en Sao Paulo, en Mexico DF, en Buenos Aires- entre emprendedores sociales y potenciales inversores en negocios sociales -Vox Capital  , Instituto Ventura, IJPartners, Fundación Kellog, Ignia Fund y Banco Columbia, por mencionar algunos-. Si bien las personas y las organizaciones eran diferentes en cada reunión[1], es notable chequear que cuando hablamos de inversión en negocios sociales en América Latina, las preguntas, discusiones y tensiones entre emprendedores y potenciales inversores se repiten.

Estas son algunas:

• ¿Cuál es el retorno económico que deberíamos esperar de un negocio social?
• Si hablamos de un 30-40%, ¿estamos frente a un negocio social o uno tradicional?
• ¿No deberían los negocios sociales tener un retorno económico menor?
• Otras voces son incluso más radicales: ¿un negocio social debería distribuir dividendos? ¿O no?
• Si consideramos la gobernabilidad: ¿cómo se negocia el gobierno de un negocio social que tiene un 50% de participación accionaria de un inversor externo? ¿Será posible, en este contexto, seguir respetando las voces de todos los stakeholders
• ¿Se deberían instalar topes a la participación externa para evitar problemas de control sobre la compañía, y garantizar de esta manera el objetivo social del negocio?
• Una vez que acordamos el porcentaje de participación, ¿qué mecanismos usamos para valuar a la empresa social?
• ¿Vamos a usar TIR/VAN o algún otro indicador financiero tradicional solamente, o también incluiremos variables para medir el capital social que trae la empresa social a la negociación, sus redes, su conocimiento, su capacidad efectiva para brindar servicios y productos a sectores de menores ingresos? ¿Cómo serían esos indicadores?

Y siguen las preguntas. Sin duda, no son fáciles, ni tampoco tienen una respuesta única, porque tanto del lado de los inversores como de los negocios sociales, el rango de actores que está emergiendo es altamente diverso. Como veremos más adelante, no todos los inversores en negocios sociales tienen el mismo objetivo al invertir en este campo ni están dispuestos a asumir el mismo nivel de riesgo -mientras que unos buscan solamente recuperar el capital, otros buscan rentabilidad-.

Lo mismo se aplica a los negocios sociales: algunos distribuyen dividendos a inversores externos, otros no; algunos están dispuestos a ceder parte de la propiedad de la empresa o la toma de decisiones, y otros no. Y así podríamos seguir. Empezar a reconocer estas diferencias es un punto clave para desentrañar las diferentes posibilidades de este mercado, como así también poder empezar a construir un ecosistema efectivo

Veamos algunas cuestiones específicas.

Volumen del financiamiento disponible: Existe una brecha entre la necesidad promedio de capital de la mayoría de los negocios sociales liderados por organizaciones sociales -entre 50 mil y 500 mil dólares, aproximadamente-, y los mínimos ofrecidos por fondos de capital de riesgo como Ignia Fund o la Fundación Kellog, por mencionar algunos. Y si los emprendedores sostienen que "es más fácil conseguir 2 millones que 70 mil dólares", por su parte los representantes de los fondos, como Alejandro Villanueva de Fundación Kellog, sostienen "no hemos encontrado demasiadas organizaciones en América Latina que puedan recibir una inversión de USD 2 millones, y para nosotros es muy alto el costo de operación de invertir US200 mil; aún tenemos que encontrar la manera de hacerlo sin que sea tan costoso".

Un camino en este campo podría ser intentar una sindicación, o en otras palabras, "que una organización pudiera agregar la demanda de 10 negocios sociales que necesiten USD100,000, y actuar como una suerte de intermediario", tal como propuso Rodrigo Britto de Alianza Emprendeedora. O pensar en algún tipo de plataforma que baje los costos de evaluación y operación de los fondos.

Diferentes tipos de inversores con distinta tolerancia al riesgo; en términos muy generales, podríamos dividir en dos tipos a los inversores sociales: aquel que invierte en este campo porque busca rentabilidad con impacto social, y aquel a quien le interesa solamente recuperar su capital porque estima que su retorno ya está implícito en el impacto social del negocio en cuestión. Daniel González, de Avina, comenta que para él existen tres categorías: inversor con ánimo de lucro -busca una rentabilidad similar a la de un negocio tradicional-, inversor con ánimo de retorno -busca una rentabilidad menor a la de mercado, hasta un 10%-, e inversor sin ánimo de retorno.  

Todos estos tipos de inversores conforman un mercado de oferta de capital que es necesario para los diferentes estadíos de un negocio social. Alvaro Rodríguez, de Fondo Ignia, comenta que "la clave es dejar de enfocarnos en la rentabilidad y en el retorno, y empezar a hablar de la tolerancia al riesgo de un inversor". En su presentación desarrolló un esquema interesante sobre los diferentes niveles de riesgo que tiene un negocio social -dependiendo su estadío, o la industria en la que se desarrolla-, explicitando "En términos de nivel de riesgo, Fondo Ignia se ubica en un escalón anterior al de un fondo de capital de riesgo tradicional. Las inversiones de mayor riesgo en negocios sociales deberían ser hechas por inversores que no busquen tanta rentabilidad, pero sí retorno social, o incluso por fundaciones donantes.

Ese es un rol que las fundaciones donantes más tradicionales deberían asumir en este mercado, el de mitigar el riesgo de la inversión". Un punto importante, que aunque es obvio no siempre es considerado, es que tiene que estar muy claro el nivel de riesgo del negocio social. Desde el lado de los emprendedores, para saber a qué tipo de inversor acudir; y desde los inversores, para poder tomar decisiones según el nivel de riesgo que ellos mismos estén dispuestos a asumir.

Distintas herramientas financieras, dependiendo la etapa en la que se encuentra la empresa social: las empresas sociales tienen diferentes figuras y modelos organizacionales, y se encuentran en distintos estadíos -que van desde el start up hasta la expansión-; esta diversidad de situaciones requiere de una amplia flexibilidad en los mecanismos financieros de oferta de capital - combinaciones de donaciones, capital paciente, préstamos blandos, aportes de capital, créditos subordinados-. Si bien hay inversores que están incursionando creativamente en este tipo de mecanismos financieros combinados, como Instituto Ventura o Fondo Inversor, aún hay mucho camino por andar en este sentido, y la estructura financiera más adecuada para cada negocio debe ser mejor comprendida tanto por los financiadores como por los propios emprendedores.

El dilema de la propiedad y la toma de decisiones: Mientras que algunos fondos como Ignia compran un 50% de una empresa social, otros, como Fondo Inversor, de Compartamos con Colombia se plantean nunca hacer aportes de capital que superen el 25% del negocio, para no tener una participación demasiado alta. Esta situación, absolutamente válida desde el lado de la inversión, muchas veces se ve como un riesgo por parte de los emprendedores, sobre todo en la cuestión del gobierno del negocio: cómo se distribuirá la toma de decisiones bajo este nuevo esquema, cómo se garantizará que el objetivo social del negocio siga estando por sobre la maximización de la renta?

Otra cuestión vinculada a la participación de un inversor externo es la "estrategia de salida", ya que muchos emprendedores tienen claro que ellos hoy no tienen interés en vender la empresa social. Nuevamente, la clave está en hacerse todas estas preguntas y poder negociarlas desde el principio de la relación con el potencial inversor. Cada uno tiene que tener claro qué aporta y que recibe y a qué costo. La semana pasada conversaba con un emprendedor que suspendió sus negociaciones con un fondo muy interesado en invertir en su negocio porque mientras que él solicitaba el capital para mejorar la calidad de su producto, el inversor condicionó la inversión a que él la utilizara para mejorar su estrategia comercial.

Otro modelo en este sentido es el que está desarrollando el emprendedor Ashoka Sergio Oceransky, del Grupo Yansa, una empresa social que producirá turbinas eólicas para que comunidades rurales organizadas puedan manejar parte del recurso renovable. Para financiarse, Yansa está creando dos Fondos de Inversión -uno de mayor riesgo y otro de riesgo casi cero- que no tendrán participación en la toma de decisiones de la empresa.

La transferencia de conocimientos: Por lo general los inversores ofrecen, en conjunto con el capital, asesoramiento de alta calidad y valor agregado para enriquecer la gestión de los negocios sociales. Este es el caso de Vox Capital. Este recurso es muy valorado por los emprendedores, ya que incorpora a sus propios equipos herramientas que permiten dar escala al negocio social. Uno de los planteos que se genera en este sentido es que la transferencia de conocimiento debería hacerse también en el sentido contrario: que los negocios sociales pudieran trasferir sus conocimientos en abordajes de combate a la pobreza a los fondos. De esta manera se estaría construyendo realmente un nuevo paradigma.

La valuación de la empresa social. Ya he mencionado esto en otras ocasiones, pero es suficientemente importante como para volver a traerlo. Rodrigo Vieria, de Electrocooperativa, planteó a una cuestión bien interesante "En mi experiencia como emprendedor de negocios, una de las principales causas que origina tensiones entre el emprendedor y el inversor, es cuando se negocia la valuación de la empresa, ya que obviamente para el emprendedor es mejor que el valor sea más alto, en tanto que al inversor le conviene que el valor sea más bajo.

Para el caso de las empresas sociales, ¿que mecanismos de valuación se están pensando? Además de los indicadores económicos y de evaluación de los equipos más tradicionales, ¿qué mecanismos se están pensando para captar la enorme experiencia que traemos en abordajes y metodologías de combate a la pobreza, de inclusión de personas, o el capital social clave sin el cual ninguna transformación sería posible? Sin duda, una cuestión pendiente que facilitaría mucho el diálogo entre inversores y emprendedores. Existen ya metodologías como el SROI para medir el impacto de las empresas sociales, pero muchas veces su alto costo de aplicación los hace inviables. Creemos que en este punto, el rol de la academia es indispensable para apoyarnos en la construcción de indicadores o parámetros que puedan definir estándares.

Nuevamente, son más los dilemas que las respuestas. Muchos de los fondos de inversión que operan en América Latina aun tienen que ganar experiencia en el financiamiento de negocios sociales y, citando a Alvaro Rodríguez nuevamente "si para combatir la pobreza necesitamos una caja de herramientas, esto es sólo una herramienta". Sin embargo, creo que este tipo de diálogos y reuniones son clave para que los inversores puedan conocer las necesidades y expectativas de los emprendedores -y viceversa-, y entre ambos se pueda ir construyendo un mercado de oferta de capital para negocios sociales que contribuya a escalar los modelos de una manera que sea efectiva para generar más y mejores oportunidades para las comunidades que hoy están excluidas.

[1] Diálogo entre Inversores y Emprendedores para la inversión en Negocios Sociales Ashoka Artemisia, Sao Paulo/16 Sept 09; Foro de Negocios Sustentables/Mexico DF, 5 Nov 09; Desayuno Ashoka IJPartners/Mexico DF, 5 Nov 09; Desayuno Ashoka IJPartners/Buenos Aires, 10 Nov 09; Reunión Fondo de Capital Paciente, Mendoza 12 Nov 09.

Es conocido que en todo el mundo el aumento de la población, la industrialización y del consumo ha implicado un crecimiento en la generación de los residuos sólidos. Sin embargo a lo largo de América Latina el destino final de estos residuos continúan siendo vertederos o rellenos de basura.

En la mayor parte de los países de la región se nota una falta de planes, programas, y/o actividades que traten sobre la recolección y el reciclado de estos residuos, mediante los cuales se puedan lograr dos cosas: mejorar la situación económica y social de los actores de la cadena de reciclaje, (en especial la de los recolectores que generalmente pertenecen a la población de más bajos ingresos) y disminuir el impacto sobre el medio ambiente y los riesgos para la salud de la población de estos desechos.

En el caso de Bolivia, se estima que 0,5 kilos de residuos son generados por habitante cada día, lo cual equivale a 5,530 toneladas de residuos sólidos por d[ia ó 1,288,450 toneladas por año, de los cuales el 86% se generan en áreas urbanas. Se estima que el 60% de estos corresponde a residuos orgánicos, 10% a plásticos, 10% a tóxicos, 6% a papel y cartón, 2% a vidrio, 2 % a metales y 10% a otros. No obstante, la mayor parte ingresa a los rellenos sanitarios de los Municipios de Bolivia. 

Ante esta situación, en Cochabamba, Bolivia la Red de los Negocios Inclusivos (AVINA, WRI y FUNDES) está desarrollando un proyecto piloto para optimizar la cadena de reciclaje, mejorar la situación de los actores que la componen (con énfasis en los recolectores) y lograr un impacto ambiental positivo.

El proyecto ha trabajado con 90 pequeñas y medianas empresas para que puedan clasificar lo residuos sólidos que generan, principalmente en:

1. Papel: blanco, mixto, color, periódico, guías telefónicas.
2. Cartón
3. Pets (plásticos)
4. Vidrio: color y claro
5. Plastoformo (estereofón)

A estas empresas se les ha suministrado los recipientes y las capacidades básicas para que lleven a cabo esta clasificación. En paralelo, se identificaron 5 personas dedicadas a la recolección de residuos sólidos que se encargan de recoger periódicamente los residuos ya clasificados de las 90 empresas. Para organizarlo, se crearon diferentes rutas y horarios, a la vez que se han tratado de distribuir las rutas de forma equitativa entre los recolectores, con el fin de que posean un ingreso similar.

Para facilitar el proceso de recolección se les ha suministrado un teléfono celular a cada uno de los recolectores. Además, como las empresas han externado un grado de preocupación pues algunos de los residuos en papel contienen información confidencial, los recolectores tienen acceso a destructores de papel. Estos recolectores llevan los residuos sólidos a 2 centros de acopio identificados, los cuales dan un precio más alto por los residuos ya clasificados y relativamente limpios.

A través del proyecto piloto se ha recolectado gran cantidad de información como la cantidad de residuos por recolector y por tipo de residuo, los ingresos obtenidos, etc. Hasta el momento la recolección de información se ha hecho de forma manual, pero gracias al volumen de información que se genera fue posible desarrollar un software que permitirá manejar los indicadores de forma automática.

Si bien los indicadores de impacto aún están proceso de medición, hasta ahora uno importante es el ingreso de los recolectores, pues son los actores con menores ingresos en la cadena. Este ingreso se ha triplicado, pasando de US$28 mensuales promedio a cerca de los US$100. Además, se ha logrado equilibrar un ingreso similar para los 5 recolectores. De igual forma, en el proceso se han identificado otros residuos de reuso que pueden generar aún más ingresos para los recolectores, como toners de impresora y poliestireno expandido. Para ambos productos se tienen algunos pequeños clientes y el proceso de "formalizar" esta nueva oportunidad se encuentra en marcha.

El proyecto piloto crecerá en las próximas semanas pasando de 5 a 10 recolectores, agregando un centro de acopio adicional y estableciendo un plan de escalabiliad y sutentabilidad. Este último punto posiblemente sea el más retador. Seguiremos reportando en NextBillion. 

Nota: Comparto esta nota elaborada por María del Carmen Romero, Coordinadora de Comunicación de FUNDES México al respecto del Programa Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista orientado a Tenderos en México.

En México, como en el resto de América Latina, es normal encontrar en cada vecindario la tradicional tienda de barrio, caracterizada por ser una microempresa familiar de la  cual depende el trabajo y el ingreso de millones de familias en la región. Actualmente, el empuje de las grandes cadenas de comercio y los cambios en los patrones de consumo son una amenaza para estos pequeños comercios tradicionales en América Latina.

Con el objetivo de generar oportunidades para la sostenibilidad de estos comercios en  2004 FUNDES México inició el programa Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista con el objetivo de fortalecer y garantizar la sostenibilidad de las empresas tradicionales dedicadas al comercio detallista. Este programa incluyó un diagnóstico en cada tienda, determinando el tipo  de apoyo que requería, capacitación y consultoría especializada para  la creación e implementación de un nuevo modelo de negocio, trabajando temas como mercadeo en punto de venta, inventarios, registros comerciales, atención al cliente y ahorro de energía, y canalización de financiamiento para la compra de equipos y mejoramiento de la infraestructura.

Este programa ha logrado consolidarse durante sus 6 años de funcionamiento. En el primer lustro se mantuvieron  operaciones promedio de 350 a 500 tiendas al año, y con apoyos regionales poco frecuentes de grandes abarroteras como son: en la zona occidente por el Duero; en la región norte por abarrotera productos 8A y por Leche Zaragoza; en el Centro por Abarrotera Garis; entre otras.    En 2010 se lograron cifras record, llegando a más de 2000 tiendas. En suma, el programa ha llegado  hoy y por hoy a más de 4,500 tiendas y una cobertura en 23 estados de México.

Lo anterior, ha sido el resultado de un trabajo conjunto y de articulación de apoyos y objetivos comunes por Instituciones de Gobierno Federal, a través de la Secretaría de Economía con recursos del Fondo PYME, Gobiernos  Locales con Fondos Estatales y ahora con un esfuerzo más determinante con aportación de los socios naturales del comerciante al detalle,  que son los proveedores, como son: Grupo BIMBO,  Arca Coca Cola y Leche LALA  (con cobertura nacional).

A partir de la experiencia de este programa es posible resaltar el impulso y compromiso de los proveedores en el proceso de fortalecer al canal detalle y volver a las "tienditas" más competitivas. También es de destacar el beneficio de usar tecnologias de Información (terminales punto de venta), aplicar técnicas de mercadeo en el punto de venta (merchandising), el papel de  la venta por impulso y la venta sugestiva (autoservicio)  en la generación de ingresos, y la importancia de incentivar en el dueño de la tienda (una actitud de cambio) ante el crecimiento de la competencia de tiendas departamentales, que cada vez tienen más puntos de venta de autoservicio en zonas que por tradición pertenecían a tienditas de la esquina.

Los impactos y testimonios de los dueños del abarrote son por demás palpables, "crecimiento en ventas del 17 al 20% en ventas" información por parte de BIMBO, además de reducir un 5% en los costos fijos, y en la parte cualitativa el hacer sentir a los dueños que la tienda es un punto de venta dinámico y cambiante, por todo ello FUNDES México se prepara a impactar a un número mayor en cumplimiento de  su misión

Sustentavía A.C. es una organización que propone catalizar la transformación social y ambiental mediante modelos de negocio alternativos. Por considerar esta organización del interés de la comunidad NextBillion en Español compartimos una entrevista realizada con Hugo Araújo, Socio-Fundador de Sustentavía. 

NextBillion en Español: Cuéntanos un poco del proyecto FairLink que dá origen a  Sustentavía A.C.

Hugo Araújo: El proyecto Fairlink , que tuvo lugar entre julio 2007 y septiembre 2008, fue un proyecto de investigación de campo donde tuvimos dos objetivos puntuales: Encontrar las oportunidades de colaboración entre los 3 sectores (sociedad, empresa y gobierno) en América Latina, y Mapear los factores de éxito de los proyectos productivos que aprovechan la colaboración intersectorial. 

El proyecto lo desarrollamos con fondos propios e incluyó los siguientes países en Latinoamérica: México, Costa Rica, Colombia, Brasil, Argentina, Chile, Bolivia, Perú y Ecuador. Realizamos más de 70 entrevistas a diferentes actores clave de empresas, ONGs, comunidades, universidades y gobiernos. Los temas fueron diversos; sin embargo, los más importantes fueron los negocios inclusivos, el desarrollo territorial y sustentable, comercio justo, producción orgánica, consultoría social, responsabilidad social corporativa, etc.

En Ecuador conocimos a SNV e intentamos establecer una alianza para abrir la contraparte en México pero no estaba en sus planes así que decidimos empezar Sustentavía por nuestra propia cuenta.

NextBillion en Español:  ¿Cuál es la especialidad de Sustentavía?

Hugo Araújo: Sustentavía es una consultoría híbrida y sus especialidades son los negocios inclusivos y la innovación sustentable: usamos los negocios como herramienta para optimizar el impacto social y ambiental. Tenemos 3 áreas de trabajo principales: el diseño del modelo de negocio (full-system design), la administración y evaluación del impacto (impact management), y la Mercadotecnia (Marketing).

En todos nuestros proyectos buscamos vincular y favorecer la cooperación inter-sectorial y de manera interna formamos siempre equipos multidisciplinarios. Algunos de nuestros clientes son: Ashoka México (Emprendedores Sociales), Kimberly Clark (Pañales), Naturalia (Protección de la Biodiversidad), Autoridad del Centro Histórico (Gobierno de la Ciudad de México), Unidos (Discapacidad), Café La Selva (Productores indígenas de café orgánico con cafeterías y marca propia), Rioverde (Bolsas de Ixtle), Fundación Ethos (Think tank de políticas públicas), Marca Chiapas (Gobierno de Chiapas), etc.

NextBillion en Español:  ¿Cómo funciona la metodología de 5 pasos de Sustentavía?

Hugo Araújo: En Sustentavía entendemos que las organizaciones, las empresas y los gobiernos tienen experiencia valiosa y generalmente son los expertos en el tema. Nosotros nos enfocamos en potenciar sus cualidades y fortalecer sus debilidades para darles una mejor visión en el largo plazo en cuanto a su negocio, su impacto y su marca. Para ello, desarrollamos una metodología simple en apariencia pero que aporta mucha solidez al proceso y no genera dependencia de la consultoría:

1.      Escuchamos: Desde el terreno y mediante talleres de activación, participación colaborativa e inmersión cultural escuchamos a nuestro cliente y, de ser posible, a los grupos de interés (stakeholders)

2.      Entendemos: Investigamos, Análisis Sistémico, Mapa Sustentavía®, consulta a expertos en industrias específicas

3.      Proponemos: Una vez que contamos con la información adecuada proponemos una solución a la medida de las necesidades específicas de nuestro cliente

4.      Reforzamos: Creemos que la mejor manera de encontrar una solución coherente es desde el conocimiento de ambos así que mediante la retroalimentación e ideas reforzamos la propuesta para favorecer la apropiación del modelo

5.      Implementamos: Una vez que somos corresponsables de la generación de la estrategia, producto, concepto apoyamos la implementación. Sin embargo, en esta última etapa tendemos a desaparecer conforme se va asegurando la implementación.

NextBillion en Español:  ¿Cuáles sus organizaciones socias en América Latina?

Hugo Araújo: Trabajamos principalmente con Ashoka México en diferentes maneras. Tenemos una alianza estratégica con SVT (Social Venture Technologies) basada en San Francisco, EUA. Por el momento nos encontramos en etapa de desarrollo de otro tipo de alianzas conforme avanzamos en nuestra experiencia con los negocios inclusivos.

NextBillion en Español:  En su experiencia, ¿Cuáles son los principales desafíos que se encuentran al proponer un trabajo articulado entre los sectores social, privado y público?

Hugo Araújo: El desafío más importante en las iniciativas multisectoriales lo encontramos en las ideas preconcebidas que cada uno tiene acerca del otro sector y que tienen como consecuencia la generación de barreras instantáneas de comunicación; de manera general, hablan "idiomas" distintos. Para poder articular la colaboración entre sectores primero tenemos que alinear los objetivos y fungir como interlocutores para poder enfocarnos en los puntos en común que nos ayudarán a generar sinergias. Asimismo debemos buscar a los actores claves que están dispuestos a explorar nuevos caminos en los diferentes bandos para poder llegar a acuerdos en un nuevo territorio común.

NextBillion en Español: ¿Cuál es su mirada sobre el potencial de los negocios inclusivos en América Latina?. ¿En qué áreas deberían trabajar los tres sectores (social, privado y público)?

Hugo Araújo: Los negocios inclusivos deberían ser la norma si buscamos sociedades fuertes, seguras y desarrolladas. No podemos pensar en la empresa, en las organizaciones o en el gobierno como componentes aislados así que debemos inspirar sus interdependencias y alianzas. En el futuro, todos los negocios tienen el potencial de ser inclusivos pero antes debemos demostrar que estratégicamente valen la pena para los diferentes sectores y así lograr que la intención se convierta en acción.

El área donde debemos trabajar es en el entendimiento de las diferencias: cada uno de los sectores tiene cualidades que le puede aportar al otro. Si nos enfocamos en que el aprendizaje siempre es de dos vías y que todos los actores de los modelos inclusivos aprenden y aportan en su participación, podemos lograr modelos consensados, apropiados y apegados a la realidad de todas las partes. Siempre debemos pensar en alianzas de igual a igual para poder llevar a cabo nuevas ideas, nuevos proyectos y nuevos espacios de colaboración.

Nota del Editor: Presentamos hoy la primera entrega de esta serie de artículos sobre cadenas de distribución inclusiva que Paula Cardenau comparte con toda la comunidad NextBillion en Español. 

"¿Por qué estas soluciones que parecen tan llenas de posibilidades pocas veces están a la altura de su potencial?  ¿Es que estamos tan obsesionados con nuestros propios inventos que no nos preocupamos por su diseminación?" desafió Ravi Ventakesan, presidente de Microsoft India , a la audiencia en la apertura de Tech4Society  en febrero pasado.  El evento, organizado por Ashoka y la Fundación Lemelson en Hyderabad, India, reunió a más de 200 participantes, entre Fellows Ashoka-Lemelson , y expertos y líderes de opinión en temáticas como agua potable, cambio climático, energía alternativa, agricultura sostenible, tecnologías móviles, capital de riesgo para empresas sociales, y otros.

Volviendo a la pregunta del Sr. Ventakesan, una de las cuestiones centrales que se conversaron en el encuentro fue cómo hacer para que las invenciones y tecnologías sociales lleguen a ser realmente accesibles a las comunidades para quienes fueron diseñadas. Y aquí, la accesibilidad tiene diferentes dimensiones, cada una de las cuales es igualmente pertinente.  El acceso no está solamente vinculado a cómo llegar a zonas remotas y geográficamente dispersas con costos accesibles.  El acceso también supone descubrir cuáles son las necesidades reales de una comunidad determinada -y no las que asume el inventor-, o generar mecanismos adecuados para que esa misma comunidad comprenda que tal o cual producto o servicio, que es nuevo y al cual nunca tuvo acceso antes, es realmente útil para mejorar su calidad de vida. Otra dimensión del acceso está vinculada a entender cuál es el mecanismo de distribución más efectivo en un contexto determinado -un kiosko, una camioneta móvil, asesores comunitarios?-, y a partir de allí, seleccionar los emprendedores locales adecuados, incubar microempresas, definir un precio accesible a esa comunidad, y orquestar un sistema financiero que, partiendo de ese precio bajo, haga que el modelo de negocio sea viable. La integración de todas estas piezas en un sistema de distribución eficaz es la ruta crítica para facilitar el acceso.