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Nota del Editor: Esta es la segunda entrega de esta serie que reflexiona sobre el tercer sector en Brasil y los nuevos modelos de negocios sociales. La parte I puede leerse por aquí.

Este post fue publicado inicialmente en NextBillionBrasil. La versión en portugués puede leerse aquí.

Por Gláucio Gomes, Coordinador de Desarrollo Institucional de Taller de Ideas y Director Ejecutivo de Rummos Assessoria.

El apoyo financiero de los gobiernos permitió a las organizaciones sociales alcanzar un nivel completamente diferente de escala en sus acciones. El hecho es que una organización pequeña en el interior de Pernambuco, por ejemplo, siempre ha tenido y tiene todavía grandes dificultades para movilizar los recursos necesarios para sus proyectos. No hay una tradición de donación laica individual en Brasil. Y las empresas y los inversores sociales tienden a priorizar la asignación de recursos a proyectos prioritarios que estén más  próximos a sus realidades, en áreas temáticas y geográficas de mayor  visibilidad o con representación social más positiva.

El interior de Pernambuco no tiene un sector empresarial fuerte y diversificado para apoyar, localmente, los proyectos y las organizaciones sociales de la región. Para alcanzar inversores sociales de las regiones más desarrolladas del país, en el sureste, esa pequeña organización pernambucana necesitaría tener una sector de comunicación o una estructura de captación de recursos razonablemente desarrollados.  Lo que no es la mayoría aplastante de los casos -incluso, en un círculo vicioso, porque esta pequeña organización no puede permitirse el lujo de correr con estos gastos.

Esta pequeña organización de Pernambuco podría captar en la iniciativa privada, con mucha dificultad, algo alrededor de R $ 75 mil - aún siendo elegido en un proceso público de selección que son bastante concurridos (a veces, son más de 10 mil inscritos para 10 o 20 oportunidades de apoyo) y donde las organizaciones con mayor visibilidad o mejor estructura para la elaboración de proyectos y comunicación tienen mayor chance real de ser escogidas. Esta misma organización, sin embargo, podría buscar una alianza con el gobierno local o incluso con los ministerios y sectores del gobierno federal. En este caso, a través de anuncios públicos, se podría obtener, para el mismo proyecto, valores mucho más altos.

¿Independiente o apenas un operador? El acceso a los recursos gubernamentales para dar escala a las acciones no es un camino sostenible para las organizaciones. Es cierto que son recursos públicos y si las organizaciones sociales están prestando servicios públicos, tendrían argumentos para utilizar estos recursos para sus proyectos. Sin embargo, en la práctica, estos recursos llegan a las organizaciones con una serie de requisitos que paralizan sus actuaciones - son recursos que deben ser invertidos en proyectos de desarrollo con métodos, estrategias y abordajes pre-diseñados por los agentes gubernamentales que aprueban dichas inversiones.

Practicamente las organizaciones sociales acaban por trabajar como instrumentos para la ejecución de políticas definidas por los gobiernos y no de acuerdo con sus misiones, valores y estrategias propias. Estamos en este momento discutiendo los impactos del cambio de la relación de los gobiernos con la sociedad civil en los últimos años. Y es cierto que este acercamiento entre los dos segmentos permitió la  formulación de políticas participativas en muchos casos. Sin embargo, también contribuyó a la creación de círculos viciosos en la gestión de las organizaciones, que ponen en peligro su sostenibilidad a largo plazo.

Hoy la mayoría de las organizaciones de la sociedad civil  aún no tiene las capacidades y los conocimientos necesarios para desarrollarse de manera sostenible - en diálogo con el "mundo real" fuera de la burbuja creada por el acceso a los recursos del gobierno (es decir, donde precisan negociar con la iniciativa privada).

El futuro: ¿hacia un nuevo modelo de negocio social?  A finales de 90 existió una organización de canales de inversión social privada en Brasil, principalmente en Sao Paulo. Las empresas comenzaron a desarrollar acciones de responsabilidad social corporativa y los institutos empresariales y fundaciones privadas brasileñas avanzaron en la formación de un sector  de inversión social privada en el país.

La última década ha sido de avances en ese sentido. Sin embargo, en un ritmo mucho más lento y geográficamente limitado de lo necesario para la sostenibilidad del tercer sector en Brasil. Más recientemente un nuevo modelo que propone el desarrollo de negocios que sean rentables, y al mismo tiempo generen un impacto social positivo para las comunidades y grupos sociales en situación de vulnerabilidad, se ha introducido en Brasil. Una oportunidad también para que entidades tradicionales creen pequeñas empresas en sus cadenas de suministro, generando parte de los ingresos para financiar el mantenimiento y la escala de sus proyectos sociales - en un sistema híbrido de gestión y capitalización de estas organizaciones para la sostenibilidad de sus acciones.

De una forma u otra las relaciones entre las organizaciones privadas (empresas y los inversores sociales) y las organizaciones sin fines de lucro necesitan desarrollarse de forma mas robusta, con el fin de crear canales de financiación para la sostenibilidad de los programas sociales en el país.

El hecho es que las organizaciones sociales brasileñas necesitan articularse, estructurarse y prepararse para  la creación de nuevos mecanismos de generación de ingresos para sus programas, que sean efectivamente sostenibles - es decir, sean menos dependientes de fuentes inestables o excesivamente burocráticas. ¿Cómo un programa social, por más innovador e impactante que sea, puede ser desarrollado estratégicamente con el pasar de los años, si los emprendedores no consiguen prever al menos durante un año cuándo tendrán los recursos para financiar su desarrollo?.  ¿Cómo pensar en una escala de tecnologías sociales en este contexto?

En el Taller de Ideas estamos  tratando de construir un nuevo tipo de relación con las comunidades. Muchas organizaciones sociales en Brasil  aún son muy reticentes a la idea de crear cualquier tipo de relación comercial o de negocios, con las comunidades que sirven. También las comunidades aún no están preparadas para ser abordadas por las organizaciones sin fines de lucro con esta propuesta - después de todo, en general entendemos que los servicios sociales son derechos y que deben ser ofrecidos gratuitamente por los gobiernos, a los que se pagan los impuestos.

Los inversionistas sociales que están interesados ​​en actuar en Brasil tienen que saber que hay una etapa anterior, de concientización y formación de organizaciones y comunidades, para preparar las bases para un nuevo modelo de desarrollo sostenible de las organizaciones de la sociedad civil en Brasil, reconociendo su cultura política y su  historia. Y existen, de hecho necesidades y oportunidades reales para el cambio en esta cultura política.

Nota: Este post fue escrito con  base en  los aprendizajes construidos por los miembros del CIDG -Community  Impact Development Group-, por socios referentes, y por los equipos de Siemens Stiftung y Ashoka.

  "En una empresa social, el impacto en las comunidades es lo prioritario ", fue una de las ideas fundamentales que surgió de la primera reunión de CIDG -Community  Impact Development Group*- organizada por Ashoka y la Fundación Siemens en octubre de 2010, y una de las reivindicaciones esenciales que los miembros de este grupo quisieron expresar en el campo emergente de la inversión de impacto. Pero, ¿qué entendemos por impacto en las comunidades? ¿Por qué es tan importante para el cambio sistémico? ¿Cuáles son las estrategias que mejor lo logran? ¿Qué tipo de capital se necesita para escalar este modelo de empresas sociales? Estas fueron algunas de las preguntas que los miembros del CIDG trataron de responder en Munich en Septiembre pasado^.

Después de un rico debate en el cual los participantes compartieron sus diferentes perspectivas trabajando con comunidades de bajos ingresos, el grupo llegó a una definición consensuada sobre qué es una empresa social con foco en la comunidad: "El impacto comunitario deseado permite a las propias comunidades identificar sus necesidades y esperanzas, desarrollar soluciones auto sustentables, y movilizar los recursos necesarios. Empodera a la comunidad para que se apropie de la solución, aumenta capacidades y asegura dignidad. Esta apropiación garantiza un impacto sustentable, de largo plazo, y puede ser activada e institucionalizada de diferentes maneras, dependiendo de la naturaleza y la visión del negocio social" 

Es claro entonces, que la empresa social es una herramienta que no solamente habilita el acceso de las comunidades a productos y servicios críticos y deseados, sino que estimula su protagonismo y las habilidades necesarias para que, en el mediano plazo, la comunidad se fortalezca y sea capaz de mejorar su situación por sus propios medios. De manera muy concreta, ¿cómo se genera este protagonismo?

Los miembros del CIDG implementan una amplia variedad de estrategias para estimularlo, que van desde distribuir los dividendos y activos generados por la empresa social en las comunidades, o abrir oportunidades gerenciales o de emprendimiento para miembros de las comunidades, o transferir tecnologías y conocimiento, o incluir a las comunidades como co-creadoras de la solución, entre otros ejemplos. Una combinación de todas o algunas de estas estrategias garantiza la transferencia de recursos y poder a las comunidades, genera nuevas habilidades, dignidad y protagonismo, y promueve resultados positivos en el largo plazo. 

El papel que juega la comunidad tiene importantes implicancias para el modelo de negocio que un emprendedor social elige. Una pregunta que un emprendedor debe resolver es: ¿cómo crear un modelo de negocio que maximice los beneficios sociales para la comunidad de la manera que sea económicamente más viable?. Una estructura típica combina dos tipos de organizaciones - una encabezada por el emprendedor social y una (o más), operada por la o las comunidades. La forma más común de escalar este modelo es creando una organización "paraguas" que trabaja con varias organizaciones comunitarias diseminadas en diferentes lugares siguiendo el modelo de Hub and Spoke.

En un modelo Hub and Spoke, la organización del emprendedor social se asocia -brinda activos, capacitación, tecnología y financiamiento- a las organizaciones ubicadas en las comunidades. En este modelo, el emprendedor social debe tener en cuenta fundamentalmente dos aspectos: la financiación y el crecimiento. En cuanto al financiamiento, es necesario tener bien en claro para cuál de las organizaciones está buscando fondos. Es para la organización paraguas? Es para la o las organizaciones comunitarias?  En cada uno de los casos, los inversores, el tipo de capital necesario -y hasta las dimensiones del modelo a resaltar- son diferentes.

En relación a la escala de las empresas sociales de impacto comunitario, el reto es cómo diseñar estratégicamente la transición de trabajar en una o dos comunidades a ampliar el impacto a otras geografías. Esto por lo general incluye adaptar el modelo al contexto local sin comprometer su esencia, y encontrar los socios locales adecuados para compartir con ellos los esfuerzos de recaudación de fondos y los riesgos de implementación. Con el tiempo, esto podría convertirse en una fuente de ingresos para la organización "paraguas" a través de la creación de franquicias o de acuerdos de transferencia de conocimiento.

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*El "Community Impact Development Group (CIDG)" es una colaboración entre Siemens Stiftung y  Ashoka. Trabajando bajo el lema "La tecnología para las necesidades humanas", CIDG es una red que une a las personas que quieren beneficiar a sus comunidades. Los emprendedores sociales seleccionados utilizan las tecnologías para desarrollar productos y servicios para mejorar las condiciones de vida en sus países de origen. La red les ofrece la oportunidad de compartir sus experiencias y aplicar los conocimientos adquiridos para avanzar en el desarrollo de sus propias empresas.

El Objetivo del CIDG es apoyar a los emprendedores sociales líderes que trabajan en impactar en  comunidades locales en el África subsahariana y América Latina con la ayuda de un producto o servicio tecnológico. El programa trabaja para lograr esta meta en tres niveles: i)  Elaboración y perfeccionamiento de los planes de negocios de los participantes, estableciendo  vías claras hacia la sostenibilidad financiera de sus empresas sociales; ii) Facilitación del intercambio de conocimientos entre los participantes y el desarrollo de metodologías para el impacto en las comunidades locales; y iii)  Movilización de recursos externos para el crecimiento del impacto de las empresas sociales, introduciendo a los emprendedores sociales participantes a replicadores, inversores y socios potenciales.

Nota del Editor: Este post fue publicado inicialmente en Movistar Innova. Agradecemos a Héctor Jorquera por compartirlo con la comunidad NextBillion en Español.

Cincuenta millones de personas viven en riesgo de contraer malaria en Bangladesh, el país más densificado del mundo. Localidades sin agua potable o sin tratamiento de aguas servida, y la existencia de pantanos y aguas estancadas, generan la proliferación de mosquitos que transmiten la enfermedad. Cambiar dichas condiciones es por ahora, oneroso y de largo plazo y el mercado no tiene oferta privada para dicha necesidad.

La explotación de una patente en desuso de una de las mayores compañías químicas del mundo, la gigante alemana BASF, a través de un acuerdo con Fundación Grameen, ha permitido fabricar y comercializar redes para toldillos, tratadas químicamente con un repelente de mosquitos. Este sencillo sistema, es un paliativo esperanzador y efectivo para hacer frente a una situación sanitaria apremiante.

Interceptor, como es conocido el toldillo, es el primer producto de BASF-Grameen Ltda., una empresa social fundada a partir de la alianza entre ambas instituciones. A éste se suma una sencilla bolsita contenedora de micronutrientes para suplir déficits alimenticios de la población bengalí. Para 2013 debieran venderse 200 mil toldillos y 10 millones de bolsitas, anualmente. Los sistemas de comercialización incluyen en su cadena a usuarias del Grameen Bank, "El banco de los pobres", quienes recibirán microcréditos de la propia entidad para comenzar sus negocios.  El capital inicial aportado por BASF, será devuelto sin intereses en el 2015, esperando que la empresa social alcance su punto de equilibrio este 2011.

La empresa social así concebida, comienza preguntándose por un problema social relevante y no sólo por cómo es posible alcanzar máximas utilidades en su ejercicio. Lo que la distingue, es que los inversores sólo retiran el capital aportado en su inicio, sin otro tipo de dividendos,  destinando las utilidades para ser reinvertidas en su mejoramiento y crecimiento. Como toda empresa, persigue el lucro como una condición necesaria, pero no final. Lo que importa es erradicar la pobreza  y ser oferta donde no existe o es débil para cubrir brechas sociales.

La meta del empresario social es "crear un modelo empresarial que pueda ser rentable y, al mismo tiempo, suministrar un servicio apreciable para los pobres o para cualquier otro segmento desatendido de la sociedad. Esto exige, generalmente, cierta creatividad", sostiene en "Empresas Para Todos", Muhammad Yunus, Nobel de la Paz y propulsor de diversas empresas sociales.  "Erradicar la pobreza mediante utilidades parece más tangible hoy que hace cinco años. Hoy en día hay evidencia de que ciertas innovaciones en la base de la pirámide han creado empresas rentables, y que los consumidores de esos mercados han demostrado ser tan sensatos y exigentes como los de cualquiera otra parte" afirma C.K Prahalad, autor de "Oportunidad de Negocios en la Base de la Pirámide". Desde hace casi una década, el autor ha insistido en la necesidad de crear empresas lucrativas que atiendan las carencias de 5000 millones de "invisibles y desatendidos".

Las empresas sociales pueden y deben  conjugar al menos tres variables relevantes para ofertar servicios de calidad en la BdP:  a) acceso financiero, con instrumentos que usualmente la banca no ha diseñado, porque además, se trata de personas con malos informes comerciales producto de deudas morosas o impagas; b) organización de la comunidad, que genere economías de escala para negociar mejores condiciones, lo que contrasta con el bajo capital social de que disponen los sectores pobres; y c) la innovación en modelos de negocios, porque se trata de reconfigurar la manera como se orquestan estratégicamente los actores empresariales, del mundo social, la banca, los gobiernos, organismos multilaterales y las ONGs.

Nota del Editor: Este primer artículo ofrece una interesante discusión en el escenario brasileño del tercer sector, en el que muchos negocios sociales tienen sus bases. Gomes Glaucio elabora sobre el desarrollo de la sociedad civil y de las ONGs en Brasil, trayendo la siguiente pregunta: El tercer sector se puede transformar para incorporar nuevos modelos de negocios sociales y de inversiones?.  Para responder a esta pregunta primero vamos a pensar en las bases del tercer sector y los primeros capítulos de su historia en Brasil.

Este post fue publicado inicialmente en NextBillionBrasil. La versión en portugués puede leerse aquí.

Por Gláucio Gomes, Coordinador de Desarrollo Institucional de Taller de Ideas y Director Ejecutivo de Rummos Assessoria.

La organización de la sociedad civil brasileña es un proceso con características específicas. Lo que es hoy llamado Tercer Sector  intensificó su desarrollo a partir de los movimientos sociales que semovilizaron para luchar por la democracia, y los derechos humanos y sociales durante el régimen militar. Las ONGs brasileñas nacieron como brazos operativos de estos movimientos,actuando en grandes causas nacionales,  políticas, vinculadas a la conquista y garantía de libertades como elecciones directas, libertad de expresión y de asociación. Estas ONGs se sumaron a las instituciones asistenciales tradicionales, instituídas en décadas anteriores, componiendo una escena con modos de acción muy diferentes.

Gran parte de los movimientos sociales se desarrollaron en el campo, en las regiones del interior del país, en un escenario de conflicto por la tierra, donde la prioridad era defender las reformas sociales y  políticas de base. Muchas de las células de los movimientos sociales nacieron en el ámbito de las comunidades eclesiásticas, vinculados a la Iglesia Católica y movilizadas por líderes religiosos comprometidos. Lo que influyó en el desarrollo de  organizaciones sociales bastente politizadas y con fuertes trazos religiosos, con mayor énfasis en acciones de asistencia  y que creen que es una función del Estado  prestar servicios sociales a la población para garantizar todos sus derechos - y de forma gratuita y universal. La Constitución Ciudadana de 1988, que fue formulada con la amplia participación de los movimientos sociales, confirma esta opinión.

Las organizaciones sociales brasileñas lentamente se formalizaron, teniendo como base el acceso a  recursos de fuentes internacionales. La mayoría de los movimientos sociales iniciaron un proceso de institucionalización,dando origen a entidades formales  a finales de 1980 y principios de 1990; cuando necesitaron estructurase para recolectar fondos y firmar contratons con fundaciones y gobiernos, Durante este período, importantes líderes políticos y activistas que participaron en la lucha contra la dictadura militar, comenzaron a fundar sus organizaciones o a trabajar en ONGs para apoyar a las comunidades de base en la creación de sus asociaciones, cooperativas, etc.

Estos militantes eran  intelectuales, artistas, políticos y líderes prominentes de la comunidad, con experiencia, conocimiento y gran capacidad de movilizar y articular personas. Pero,  sobre todo, no eran gerentes y administradores con conocimientos prácticos y las habilidades necesarias para dirigir las organizaciones a la sostenibilidad y al desarrollo institucional. Fueron estas instituciones internacionales las que llevaron a las organizaciones a dar los primeros pasos en términos de profesionalización y estructura de gestión - para cumplir con los requisitos administrativos de los organismos internacionales y de cooperación técnica para el desarrollo.

En la década de 1990, más del 90% de los recursos utilizados por las organizaciones sin fines de lucro en Brasil provenían de esas instituciones internacionales,  como por ejemplo  USAID, GTZ, la Fundación Ford y Oxfam.

Los gobiernos se han convertido en financiadores

A finales de la década de 1990 las agencias de cooperación internacional  iniciaron  una reducción gradual de la transferencia de recursos a las organizaciones brasileñas. La elección de Lula a la presidencia en 2002, en particular, llevó las relaciones entre las organizaciones de la sociedad civil y los gobiernos a una nueva etapa. Los gobiernos locales y el propio Gobierno Federal comenzó lentamente a ocupar el espacio que fue dejado por los donantes internacionales, construyendo  alianzas sólidas con los movimientos sociales y organizaciones sin fines de lucro de apoyo financiero en todo el país.

Durante el año 2000, hubo un aumento significativo en la proporción de los fondos gubernamentales destinados a organizaciones de la sociedad civil, mientras que hubo una marcada reducción en el volumen de fondos transferidos por los donantes internacionales. Es cierto que durante este mismo período, las empresas comenzaron a desarrollar sus iniciativas de inversión social, pero a un ritmo mucho más lento y con más cautela.

Es importante señalar que la relación entre las empresas y organizaciones sociales en Brasil siempre ha sido un reto - por la historia política de los principales dirigentes de las organizaciones sociales, por la resistencia a adherir a los criterios y los valores de los inversionistas sociales privados,  y también por la desconfianza de los inversorres en relación con estas organizaciones, justamente  por la historia de la participación ideológica y política.

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 En el próximo artículo, Glaucio nos hará pensar más profundamente acerca de si el apoyo financiero del gobierno realmente permitió a las organizaciones sociales alcanzar un nivel completamente diferente de escala en sus acciones; comenznado así a pensar  en el futuro (y presente) : estamos avanzando hacia un nuevo modelo que abarca a los negocios sociales?. La respuesta, en el próximo post!. Espérennlo!

Nota del Editor: Este post fue publicado en NextBillion Brasil. La versión en portugués puede leerse aquí.

Abordando la movilización ciudadana y la mejora social, el juego  Oasis Ânima, que este semestre cuenta con el apoyo del British Council - Global Changemakers y de Partners of the Americas,  trae innovación en la forma de obtener impacto a partir de la replicación (y continuidad) de las acciones promovidas. Esto es lo que dijo Leo Duarte, coordinador del Oasis Ânima,  a quien tuve el placer de conocer en conferencia CHOICE de Artemisia.

Clarissa Barbosa-  NextBillion Brasil: ¿De dónde surgió el Oasis Ânima?.¿Cuál es la historia?

Leo Duarte: Creado por el Instituto Elos  el juego Oasis es una herramienta de apoyo para la movilziación ciudadana en la realización de sueños colectivos. Diseñado para ser de uso libre y practicado de forma completamente cooperativa, para que todos, juntos, realicen algo en común,  el Oasis propone reglas que permiten la victoria de todos, sin excepción. Jugar el juego Oasis es entrar en un juego serio para cambiar el mundo!

La idea de traer el Oasis  para la universidad nació en 2009. Percibiendo el potencial de talentos  de la universidad, el director de la sostenibilidad de Ânima, Eduardo Shimahara, llevó a la entonces coordinadora del proyecto, Pollyanna Abreu, para participar del Programa Guerreros sin Armas- para la forrmación de multiplicadores del Juego Oasis- en 2009, y ahí  incorporó en la estructura académica y administrativa de las universidades para movilizar a los estudiantes a trabajar con las comunidades por  un objetivo común.

Clarissa Barbosa-  NextBillion Brasil:¿Qué ocurre exactamente allí y cómo es el proceso?

Leo Duarte: El Juego Oasis se lleva a cabo en cumplimiento de las siete disciplinas de la filosofía Elos: el mirar, el afecto, el sueño, el cuidado, el milagro, la celebración  y la re-evolución. Cada paso lleva a los participantes a cultivar una mirada apreciativa sobre aquella comunidad, buscando los puntos de luz en lugar de los problemas, hasta el descubrimiento de los sueños colectivos y la movilización de la comunidad para poner manos a la obra y concretar la transformación. El objetivo final es promover una transformación que sea rápida, divertida y sin costos, pero en realidad el cambio más importante no es el espacio, pero sí en las personas. Es maravilloso ver cómo las personas adquieren nuevas perspectivas a través del juego y descubren las diferentes posibilidades  para causar un impacto positivo.

Clarissa Barbosa-  NextBillion Brasil: ¿Cuál es el público objetivo?

Leo Duarte: Hoy en día nuestro principal objetivo al realizar el OASIS son los estudiantes y los colaboradores de nuestras universidades. Creemos en el  OASIS como una herramienta para aproximar la universidad a las comunidades, sin embargo todos son bienvenidos. Traiga lo mejor que tenga para ofrecer, juntos podemos lograr un impacto aún mayor!

Clarissa Barbosa-  NextBillion Brasil: En la actualidad, ¿cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los próximos objetivos?

Leo Duarte: El OASIS Ânima tiene actuación en Santos y Belo Horizonte, realizando dos OASIS por semestre (uno en cada ciudad). El Movimiento Oasis Mundi, sin embargo, ya etsá disperso por todo el mundo. Elos celebra cada dos años, la formación de los Guerreros Sin Armas. Para dar sólo un ejemplo, en la edición de este año - que fue en la que participé- teníamos 64 guerreros de diferentes países, como Holanda, Suiza, España, Guinea-Bissau, Nigeria, Sudáfrica, India, Colombia, Paraguay, etc. El OASIS es ahora del mundo!

Clarissa Barbosa-  NextBillion Brasil: ¿Cuál es el calendario de acciones futuras?

Leo Duarte: Este semestre estamos trabajando estrechamente con la comunidad del Dique  Villa Gilda realizando los sueños de la Guardería Tia Nilda, responsable de atender a los niños de la región. El próximo OASIS está programado para el 19 y 20/11 en Belo Horizonte en la comunidad de Novo Lajedo.

En este video se puede ver el Oasis Anima en la Escuela Ingeniero Prado Lopes en junio de 2011 en Belo Horizonte - MG

Para inscribirse en el OASIS Ânima en Santos, visita esta página.

Nota del Editor: Este post fue publicado inicialmente en NextBillion.net. La versión en inglés puede consultarse por aquí. Agradecemos a Carlos González-Rivera, Traductor Internacional, quien colabora como Voluntario en NextBillion por su ayuda en la traducción de este post. 

La propuesta de la 'base de la pirámide' (BdP), popularizada por C.K.Prahalad y otros gurús de los negocios, supone que hay un enorme poder adquisitivo sustancialmente inexplotado en la base de la pirámide y urge a las empresas a lucrarse sirviendo a las masas menos favorecidas. La revista The Economist, por su ideología orientada al mercado, ha sido defensora acérrima de la propuesta de la BdP. Por el otro lado, he sido un escéptico por mucho tiempo. En mi último libro Fighting Poverty Together (Juntos contra la pobreza), sostengo que aunque las empresas privadas deberían intentar dirigirse a los pobres, las oportunidades de lograr ganancias son limitadas en el mejor de los casos, por lo que sugiero una estrategia cuidadosa. En un artículo reciente, 'The limits of frugality: Making things cheaper is not the same as making profits' (La frugalidad tiene sus límites, hacer las cosas más baratas no es lo mismo que obtener ganancias), The Economist comienza a retirarle el apoyo inicial a la propuesta de la BdP.

El artículo en The Economist reconoce que resulta políticamente correcto para muchos ejecutivos ser partidarios de la propuesta de la BdP porque tiene un fin ideológico que muestra que el capitalismo es inclusivo porque no es solo para la clase media. "Lo que no está igualmente claro es si las empresas obtienen ganancias debido a esto". El artículo continúa citando ejemplos de varias empresas en diversos sectores, como telefonía celular, artículos de consumo, seguros y créditos de consumo, que no han logrado ganancias dirigiéndose a los pobres.

Contrario a lo que dice en la literatura sobre BdP, hay muy pocos ejemplos de negocios lucrativos que comercialicen artículos socialmente útiles en mercados de bajos ingresos y operen a gran escala. Luego de una extensa investigación en India de 270 soluciones a la pobreza centradas en el mercado, Monitor Group, una empresa de consultoría, concluyó que "apenas un pequeño puñado, la mayoría los más publicitados, como Grameen Bank y Aravind Eye Care, alcanzó una escala suficiente para transformar un 'modelo de negocios' en una 'solución'". Resulta irónico e instructivo que incluso en el caso de estos dos ejemplos no se trata de negocios realmente rentables. Los objetivos generosos y bien intencionados de las iniciativas para la BdP no deben ocultar el hecho de que estas oportunidades presentan retos económicos y estratégicos difíciles. El deseo de hacer el bien no debería cegar a los gerentes a las realidades de las fuerzas económicas subyacentes que determinan el éxito y el fracaso de un negocio.

No hay fortuna en la base de la pirámide. Comercializar productos socialmente útiles a los pobres ofrece únicamente oportunidades de negocio limitadas. Aún así, hay algunas oportunidades rentables y necesitamos emprendedores creativos para diseñar modelos de negocio correctos que sirvan a los pobres. Es necesario entender que las necesidades no satisfechas no necesariamente constituyen una oportunidad de mercado. Un 'mercado' solo puede existir si hay compradores dispuestos y capaces de pagar un precio que cubra el costo total de la producción, lo que incluye la oportunidad del costo de capital utilizado. Lamentablemente, debido al ingreso exiguo de los pobres, los mercados para muchos bienes socialmente útiles simplemente no existen. Essilor, una empresa francesa, halló que no había suficientes personas pobres dispuestas a pagar ni siquiera $5 dólares por un par de anteojos personalizados que se entregan cómoda y rápidamente. Procter & Gamble halló que no había suficientes pobres dispuestos a pagar ni siquiera $0,01 dólares por un litro de agua limpia y potable. 

Para atender los mercados de los pobres, las empresas necesitan reducir dramáticamente sus costos en hasta el 90% en muchos casos. Una mejora significativa en la tecnología podría reducir los costos dramáticamente, por ejemplo en telecomunicaciones. Lamentablemente no ha habido avances tecnológicos de ese tipo en la mayoría de las demás categorías de productos.  Por eso, con frecuencia es necesario reducir la calidad para reducir los costos de manera significativa. Esto no implica vender productos peligrosos o mal hechos. Para atender a los pobres de manera rentable, las empresas necesitan hacer apropiadamente el intercambio entre costo y calidad para poner los productos al alcance del bolsillo de los pobres. El reto es lograrlo de manera que ese intercambio resulte aceptable para los consumidores pobres. Una adaptación simple o menor del modelo de negocio de los mercados más acaudalados usualmente resulta en productos demasiado costosos que los pobres no pueden pagar.

Venderle productos de baja calidad a los pobres podría parecer antiético. En realidad, vender productos que tengan una buena relación entre costo y calidad no solo es ético sino socialmente virtuoso. El punto de referencia adecuado no es el estándar que prevalece en los mercados más acaudalados sino el statu quo de los mercados de la BdP, usualmente el de las necesidades insatisfechas. Un producto de mala calidad es preferible a ningún producto. 

Un buen ejemplo de esta lógica es un detergente de bajo precio que Nirma ha comercializado con éxito en India. La calidad de Nirma claramente es inferior al de Surf, el producto que vende Unilever. Norma no contiene ningún detergente ni blanqueador activos, ningún perfume ni ningún suavizante. De hecho, las pruebas realizadas con Nirma confirmaron que era agresivo con la piel y podría causar ampollas. Parece que a los pobres les gustan los productos de bajo precio y baja calidad.  Esto no se debe a que no puedan apreciar o a que no quieran la buena calidad.  Simplemente no pueden pagar por los mismos productos de calidad que las personas con más recursos económicos, por lo que aceptan un intercambio entre calidad y precio distinto. Incluso están dispuestos a soportar detergente que a veces causa ampollas. El estándar para juzgar lo que resulta aceptable debe surgir de la perspectiva del pobre que antes no podía pagar ningún detergente y no de la de una persona rica que compra detergente de alta calidad de manera rutinaria. 

La mayor diferencia entre la BdP y los mercados acaudalados es el obvio pero insuficientemente recalcado hecho de que los pobres tienen un poder adquisitivo muy bajo. Diseñar modelos de negocio que sirvan a los mercados de los pobres debe comenzar con este concepto básico y no con adaptaciones menores a modelos exitosos en mercados con más recursos.

A finales de septiembre se realizó en Bogotá Growing SMES, un evento que reunió a muchos actores del ecosistema de emprendimiento de América Latina. En esa ocasión pude conversar con diversos emprendedores, y conocer más de sus proyectos. Esta primera nota de esas conversaciones es sobre Amagi, un emprendimiento social de origen argentino que ofrece productos de indumentaria, de calidad, a personas con discapacidad.  

Jenny Melo - NextBillion en Español: Cuéntanos cómo surge  la empresa social Amagi.

Beatriz Pellizzari - Directora La Usina:  La organización que da a luz a esta empresa social se llama La Usina, que tiene 10 años de trabajo instalando el tema de discapacidad en la opinión pública; desde allí hemos  identificado necesidades  sin cubrir de personas con discapacidad, para lo cual ya creamos una empresa social para aumentar las oportunidades laborales de personas con discapacidad, llamada Red Activos. Con Amagi buscamos aumentar la autonomía, sobre todo con calidad de vida y estética.  Nuestra motivación es visibilizar a las personas con discapacidad  y convertirlas de dependientes a contribuyentes.

En lo personal tengo una motivación, pues soy sobreviviente de un accidente de tránsito, viví esa dependencia durante un año, y me interesa aportar a la autonomía de la vida de los demás.

Jenny Melo - NextBillion en Español: Cómo ha sido la experiencia de crear Amagi?

Beatriz Pellizzari - Directora La Usina:  Llevamos dos años en incubación de Amagi. Empezamos con una etapa de investigación y desarrollo del producto, de la mano de la universidad UADE en Argentina, con la cátedra de Indumentaria. En una conferencia que dicté en  la Universidad conocí a la directora de la carrera de indumentaria, que tienen  una hija con parálisis cerebral de 13 años, y  quería apoyar esta iniciativa. Así que la primera investigación y desarrollo se tomó desde la cátedra, tuvimos todo un grupo de estudiantes de este curso trabajando con nosotros para tener la primera línea de moldería.

Gracias a Artemisia y AIESEC se vinculó Ernesto Luna al proyecto que nos ayudó para escribir el plan de negocio; en  ese interín fuimos reuniendo personas expertas en la temática y nos presentamos a la competencia de negocios de BidNetwork  y ganamos la categoría impacto social en noviembre del año pasado.

Hemos venido buscando inversores, hasta el momento todo lo que hemos invertido está estimado en 95mil dólares , ahora hemos captado 40mil más  de inversionistas privados, y estamos buscando, a través de Bid Network, 70mil dólares, que nos permitirán tener autonomía los primeros 4 años de la empresa.  Pero ya hemos construido marca, tenemos registro de propiedad de la ropa y estamos desarrollando un esquema de franquicias, para nuestro lanzamiento en febrero de 2012.

Jenny Melo - NextBillion en Español: Quiénes conforman su segmento de clientes?

Beatriz Pellizzari - Directora La Usina:  nuestro primer segmento son jóvenes entre 15 y 29 años que residen en Capital Federal y el primer cordón de la Provincia de Buenos Aires. Para lograr el punto de equilibrio entendemos que primero debemos entrar al segmento de jóvenes con mayor poder adquisitivo y luego poder tomar decisiones para llegar a los segmentos de bajos ingresos. Creemos que esta estrategia de precios no será una limitante, porque si bien la mayoría de las personas con discapacidad es de bajos ingresos no está desnuda, el punto es desarrollar una estrategia de precios que permita llegar a este segmento sin sacrificar calidad.

 Jenny Melo - NextBillion en Español: Cuáles son los principales desafíos para escalar, aumentar el impacto y llegar a toda América Latina ?

Beatriz Pellizzari - Directora La Usina:  Hay un gran potencial para América Latina, no hay un producto como este. Pero tenemos que cambiar los hábitos de nuestros clientes, que hoy compran ropa cualquiera , perdiendo libertad y funcionalidad para adaptarse a  la ropa que compran, o, en el mejor de los casos la compran y la mandan a reformar con una modista particular.

Nuestro principal desafío es posicionar la marca. Nuestra estrategia será el boca a boca, también a través de e-commerce y de venta directa. Estamos conversando con Natura, la empresa de cosméticos, para poner nuestra ropa en sus catálogos, ellos tienen 70mil mujeres vendiendo en Argentina. También estamos construyendo alianzas con el Comité Paraolimpico, que reúne mas de 20 asociaciones de personas con discapacidad.

Para escalar el desafío es encontrar un socio  local en cada país, para desarrollar los productos con nuestros diseños, pero con mano de obra local.

Jenny Melo - NextBillion en Español: Qué consejo le darías a nuevos emprendedores sociales?

Beatriz Pellizzari - Directora La Usina:  Lo primero es pensar si el producto le va a cambiar la vida a alguien. Necesitamos personas comprometidas con los proyectos, y  lograr tener  un equipo con mistica, esto es fundamental para impulsar las iniciativas.

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Conoce más de Amagi con su perfil en Bid Network.

Para  entrar en contacto: amagi@lausina.org

Acabo de leer este artículo publicado en el portal InnovationLabs referido al libro "Permanent Innovation" escrito por Langdon Morris y Hartmut Esslinger, en donde se expone la idea de que existen tres métodos universales para conducir la innovación. Este método estaría compuesto por i) las preguntas; ii) la etnografía; y iii) un equipo de innovación.

Tengo un pequeño proyecto junto a 2 amigos llamado NISA (Nodo de Innovación Social Abierta), y nuestra premisa básica es que no tenemos las respuestas, sino mas bien las preguntas. Me interesa mucho el trabajo del arquitecto chileno Alejandro Aravena en innovación vinculada a la vivienda social. Desde su punto de vista "no hay peor cosa que responder bien una pregunta incorrecta. Además, como el mismo Aravena sostiene, la innovación surge de la generación de preguntas inéditas o inespecíficas que al intentar ser respondidas estimula el diseño de soluciones que a ojos externos suelen ser novedosas.En nuestro trabajo en NISA, nos hace todo el sentido del mundo la visión de Aravena y es por lo mismo que tomamos su obra en Elemental  como inspiración. 

Por otro lado, el segundo co-fundador de NISA, Mauricio Cortez, es justamente Antropólogo. Lo anterior no es coincidencia puesto que los dos "brazos armados" de nuestra iniciativa se basan en método de trabajo que provee tanto la arquitectura como la antropología. En el caso de esta última, la etnografía se perfila como una herramienta poderosa para entender en profundidad los contextos territoriales en los cuales pretendemos intervenir. En efecto, el proyecto de Alejandro Aravena fue implementado realizando trabajo en terreno con los pobladores quienes habitaría después las viviendas sociales que se diseñaron en Elemental. Es por lo mismo que la etnografía se vuelve relevante puesto que versa sobra la epifanía, esta acción de "develar" o "dejar ver" que es justamente lo que pretendemos hacer en NISA: demostrar que las personas que habitan en la Base de la Pirámide social son tan innovadoras como cualquier otra persona, solo que lo pasan por alto, no lo ven, no lo sistematizan y no lo utilizan como un método para resolver sus vidas en el día a día. Lo anterior se explica principalmente por su bajo nivel educacional, falta de recursos, redes de contacto y oportunidades.

Finalmente, en NISA hemos logrado dar con un buen equipo de innovación compuesto por Mauricio Cortez (Antropólogo), Felipe Martínez (Arquitecto) y quien aquí escribe (Ingeniero Comercial). Es vital contar con un grupo multidisciplinario que te permita pensar desde "fuera de la caja" a la hora de pensar en diseñar soluciones radicalmente innovadoras. De hecho, el proyecto Elemental de Alejandro Aravena fue concebido entre él y Andrés Iacobelli, un Ingeniero en Transportes. Esto se ve refrendado con la teoría de la Inteligencia Colaborativa o la innovación de enjambre (Swarm Innovation) de Peter Gloor, las que hablan precisamente de que la innovación social es eminentemente un acto de código abierto donde se hibridan visiones que parecen contrapuestas pero que en realidad son complementarias.

NISA, a pesar de ser un proyecto aún en desarrollo, al igual que proyectos exitosos y consolidados como Elemental Chile, son pruebas reales de que efectivamente los mejores conductores para la innovación son las preguntas inéditas, la etnografía como herramienta de estudio y los equipos multidisciplinarios como plataformas para generar el conocimiento que se utilizará en los próximos 50 años.

---También pueden estar enterad@s de más noticias y recursos de negocios inclusivos en nuestros canales de Facebook y Twitter

Desde hace varios meses cada viernes procuramos traer un resumen semanal que incluya los recursos, documentos y eventos que se compartieron y comentaron durante los últimos 7 días relacionados con negocios inclusivos, base de la pirámide, innovación social y emprendimiento social. Con la velocidad con que circula todo en internet en general, y en las redes sociales en particular, nuestro resumen es un pequeño aporte para fijar la mirada en un puñado de eventos que desde nuestra visión, pueden ser de interés para la comunidad iberoamericana vinculada con estos ecosistemas.

Después de leer este post  Inclusión Financiera: ¿Un medio o el fin? publicado en el blog sobre inclusión financiera del BID, me pareció muy importante tomar este hilo reflexivo y de cuestionamiento y traerlo para analizar el trabajo que adelantamos desde NextBillion en Español a través de canales como el resumen semanal. ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué supuestos nos dan sustento?.

Desde mi punto de vista personal considero que trabajamos tomando como base varias ideas:

• El campo de los negocios inclusivos y del emprendimiento social se construye tanto con aportes de grandes organizaciones y renombradas universidades, como con el aporte de pequeños emprendimientos desarrollados en toda América Latina y el mundo.
• Todos estos aportes merecen tener visibilidad, ayudar en esta tarea es importante para lograr que más personas estén enteradas, se inspiren o puedan conectarse para crear oportunidades de trabajo conjunto.
• Nuestro trabajo de difusión es un medio, no es un fin. El fin al que apuntamos, la visión que nos inspira, es un mundo donde más y más personas mejoren su calidad de vida, su ciudadanía, su inserción en el mundo social, a partir de proyectos productivos, basados en el intercambio que permite el mercado. 
• Todos merecen tener voz, y a partir de espacios de diálogo, opinar, construir, reflexionar, criticar.  No hay razones para que una voz se convierta en la dominante, en la única, en la autorizada.  Por eso procuramos cada vez más ser un canal de varias voces, donde todos los actores que conforman el ecosistema tengan ocasión de participar.
• Finalmente, este campo que construimos juntos no es la panacea, no está exento de contradicciones, de ambivalencias, de tensiones.  Pero solo a partir de reconocerlas en su práctica, podemos reflexionar, aprender y reorientar el camino.

Si te lo perdiste, esta semana publicamos..

• Acceso a Información de SALUD, Transparente y de Calidad
• Encontrando Valor en los Residuos
• Aplica Ahora: Becarios Globales de Acumen Fund Clase 2012-2013

Nota del Editor: Este post fue publicado inicialmente en Nextbillion.net.

Arriba: En el centro de Chikako Fujita - Los becarios de la clase mundial de 2011 - apoyando la expansión de la flota de ambulancias Ziqitza Healthcare, de 40 ambulancias a cerca de 500, a través de asociaciones público-privadas)

El mundo está llamando a un nuevo tipo de líder - uno que pueda combinar habilidades financieras, excelencia operativa, y la imaginación moral de abordar los problemas de la pobreza mundial. El Programa Global de Becarios de Acumen Fund fue diseñado para llenar este vacío de liderazgo mediante el reclutamiento y  formación de un grupo de jóvenes profesionales para responder a este llamado. Acumen Fund se complace en anunciar que las aplicaciones para Clase 2013  ya están abiertas!.

Estamos llevando a cabo una búsqueda mundial de nuestra próxima clase becarios, y estamos buscando individuos muy talentosos con las habilidades, dedicación y la capacidad de liderazgo necesaria para lograr un cambio real. Nuestros becarios provienen de todos los ámbitos de la vida, son diversos socioeconómicamente, provienen de países de todo el mundo, y representan a muchos sectores diferentes. Pero lo que todos tienen en común es un compromiso inquebrantable con la creación de un cambio social positivo y sostenible. Nuestros becarios no sólo poseen las habilidades necesarias para  crear modelos innovadores para hacer frente a la pobreza, sino también una voluntad de abordar los problemas más acuciantes de nuestro tiempo. Ellos tienen la capacidad de cuestionar el statu quo, y la visión de ver el mundo por lo que puede ser, en lugar de aceptar que lo que es.

(Arriba: Ayeleen Ajanee, Clase de 2007, durante su beca en Pakistán).

Después de la beca, nuestros alumnos van a convertirse en emprendedores sociales, inversores sociales y líderes de organizaciones creando cambio social. Están abriendo nuevos caminos en todos los sectores y en diferentes zonas geográficas, y re-diseñan el panorama del desarrollo, fusionando el rigor de los negocios con la conciencia del sector social. Nuestra poderosa red global  de Alumni  permite a los anteriores becarios conectarse y colaborar entre sí y, con la red de Acumen Fund de las mentes más brillantes y los recursos en los sectores empresarial y social.

Información mas detallada sobre  el año de beca  y sobre el proceso de aplicación, así como las bios de los actuales y anteriores becarios, puede ser encontrada en nuestro  website.

¿Crees que tienes lo que se necesita para ser un Becario Global de Acumen Fund? Has click aquí  y aplica ahora!

Si conoces individuos excepcionales que podrían ser parte de la clase 2012-2013 por favor  anímalos a aplicar!. Para compartir la aplicación con tus seguidores en Twitter, por favor haz click aquí. Para preguntas, directamente en  fellows@acumenfund.org.

(Becarios Clases 2011 y 2012 en la graduación de bcarios en New York, Otoño 2011)