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Mucho se habla de Keynes por estos días de crisis financiera. Se regula, se gasta el presupuesto público; ¿por qué y cómo? Independientemente de la escuela económica de la que provenga el lector, generalmente se acepta que el Estado regule un mercado para atender una falla en el mismo. La forma cotidiana en que se puede describir es que "la mano invisible" no está funcionando muy bien y es necesario "meterle la mano" al mercado. Entonces, desde el concepto de Negocios Inclusivos (NI) que se construye en este blog, ¿qué falla del mercado se necesita resolver para que los NI sean la norma y no la excepción en América Latina?

Lo primero a resaltar es que los NI no son emprendimientos aislados de su entorno. Para reflejar la dinámica compleja de estas empresas y la necesidad del trabajo colaborativo e intersectorial para desarrollarlos hablamos de "Ecosistemas". Pero, ¿por qué se necesita tanto apoyo y un entramado tan diverso y dinámico para los NI y por otro lado los más tradicionales prosperan en el modelo de la era industrial de comando y control? Una de las hipótesis es que para los NI la mano invisible no funciona y es necesario crear sistemas que complementen o reemplacen lo que la regulación, los mercados y el paradigma vigente no están permitiendo. Si reconocemos que:

i. existe una falla general del mercado que evita que los más vulnerables accedan a su ciudadanía económica y a los beneficios de los mercados globalizados;

ii. los NI exitosos han logrado su nivel de desempeño porque encontraron una forma de resolver la falla del mercado construyendo un Ecosistema de mercado e inclusión social;

iii. es necesario "meterle la mano" al orden económico vigente para resolver la falla del mercado;

Entonces, ¿cómo resolver la falla del mercado a gran escala?

Una forma sería sistematizar y promover la construcción de Ecosistemas de NI para que cada uno de los emprendimientos que buscan mejorar la calidad de vida y del ambiente usando las fuerzas del mercado, resuelvan la falla para su caso en particular. Este ha sido el enfoque de la mayoría de organizaciones que promueven el desarrollo y ya sabemos que no ha sido suficiente para cerrar la brecha de inequidad presente en América Latina, ya que caso por caso es muy demorado y costoso. Además parece que promover el efecto demostrativo de los casos de éxito no han sido suficiente.

En un siguiente post discutiré otra forma que me motivó a escribir este artículo, relacionada con la posibilidad de crear marcos regulatorios que hagan de los Negocios Inclusivos un estándar en nuestra región. Por ahora los dejo con estas consideraciones. Bienvenidas sus opiniones sobre esta pregunta, clave para entender los elementos que hacen falta para institucionalizar los NI en América Latina.

Como les comenté en mi último post, he encontrado crecientes argumentos para mantener mi optimismo frente a las posibilidades y a la relevancia de transformar sectores tradicionales de la economía como el del comercio detallista. 

El primero argumento es la dimensión de este sector y el rol que juegan en la región. Cuando comencé a analizar con detalle este sector, me llamó poderosamente la atención el hecho de que es ahí donde se concentran más empresas y empleo que ninguna otra actividad económica por sí sola. Evidentemente, esta situación está ligada a que una tienda de abarrotes no requiere mucha especialización y tampoco altas inversiones. También es un sector en donde las barreras de entrada y salida son prácticamente inexistentes. En consecuencia, el sector puede constituirse en una válvula de escape al desempleo en los países de la región. Con esto no sugiero como deseable que éste continúe siendo el perfil que domina nuestra estructura empresarial. 

Sin embargo, el pequeño comercio detallista juega un rol importante en la distribución de alimentos y productos de consumo básico. Para los productores a pequeña escala y bajos ingresos, muchas veces son el único canal disponible para llegar al consumidor final, mientras que para los grandes productores son el fiel de la balanza, que les permite mantener un relativo poder de negociación frente a las grandes cadenas de comercio detallista. Para el consumidor final, ofrecen conveniencia en las ciudades (por horarios, por cercanía y por la mezcla de productos adaptadas a cada localidad), mientras que en zonas rurales pueden ser también una fuente indispensable para el consumo de básicos.

Claramente, a lo largo de toda la cadena de valor, existen incentivos para mantener y fortalecer este modelo de comercio. De igual manera, al ser un punto de venta con una presencia difícil de igualar (recuerden el millón de establecimientos en Brasil, los 800,000 en México, los 400,000 en Colombia...) es un canal muy atractivo para casi cualquier producto y servicio. No se trata de competir con las grandes cadenas de supermercados, sino relevar sus atributos de valor y permitirle seguir teniendo un rol en el contexto actual.

Es aquí en donde entra mi segundo argumento. Los productos tradicionales, no tienen por qué ser los únicos activos de este sector. En este punto, siempre me gusta citar el caso del Banco Lemon en Brasil, un modelo de banca que sustituyó las sucursales, pero está presente en diversas tiendas de barrio, farmacias, panaderías, etc.

El piloto del programa en Costa Rica, está intentando algo similar. Me gusta imaginar que es posible transforma un modelo tradicional, en algo que prácticamente sea irreconocible por la diversidad de servicios que puede ofrecer, mientras conserva uno de sus atributos principales: su ubicación. A partir de esta idea, pueden aplicarse casi cualquier tipo de innovación, tanto en la distribución de mercancías, en la proveeduría, en el financiamiento y en la mezcla de productos y servicios a disposición. 

Sería un error pensar en un modelo de desarrollo empresarial, que busca la permanencia de un modelo obsoleto. El reto es precisamente pensar en un modelo de negocios diferente, disruptivo y que trate de incorporar tantos elementos innovadores cómo sea posible. Las posibilidades son ilimitadas, así como los potenciales actores que pueden participar (proveedores, productores, servicios financieros, TICs), difícilmente puedo imaginar una iniciativa más inclusiva. 

Las posibilidades de impacto son igualmente exponenciales, el Compromiso presentado a la Clinton Global Initiative, estimaba que atendiendo 20,000 establecimientos, se podría tocar la vida de cerca de 80,000 personas en la forma de mejores ingresos y mejores oportunidades de bienestar. ¿No vale la pena imaginar transformaciones iguales para el resto de los sectores tradicionales que dibujan nuestro sector privado en la región?

Tuve la oportunidad de asistir hace unos días al cierre de un novedoso programa de desarrollo empresarial llamado "La Pulpería de mi Barrio". Se trata de un programa piloto que promueve FUNDES en Costa Rica, junto con la Municipalidad de San José y el Banco Nacional de Costa Rica. El objetivo es transformar a la pequeña tienda de barrio en un modelo de negocios que le permita mantener una posición en el mercado, frente a las nuevas tendencias en la distribución, el comercio y en los patrones de consumo de la población. 

El programa piloto cubrió 25 pulperías (como se les llama a las tiendas de barrio en Costa Rica), brindándoles formación básica en gestión empresarial y acompañamiento experto en merchandising, gestión comercial, orientación al cliente, estrategia de negocios y ahorro de energía, entre otros. El programa igualmente contempló la renovación de góndolas, mejoras en la distribución interna, mejoras en la pintura externa, nuevo material promocional, utilización de uniformes distintivos y adquisición de tecnología. El Banco Nacional de Costa Rica, dotó a los establecimientos con módulos de comunicación que permiten que los ciudadanos puedan realizar más de 200 transacciones electrónicas. No es de extrañar que uno de los microempresarios participantes expresara "ya no tengo un negocito, sino una empresa"

El programa es la réplica de un programa que inició en México (con los gobiernos federales y estatales) hace cuatro años, donde se han cubierto 1,000 establecimientos y este año se plantea cubrir 1,000 más. El programa ha logrado incrementos de ventas de 31% en promedio y 150 nuevos empleos que no se esperaban en la primera etapa. En Costa Rica, se buscan nuevos socios para llevar el programa a 1,000 establecimientos, mientras que se hacen negociaciones para arrancarlo en Bolivia y en El Salvador. La meta es alcanzar 20,000 establecimientos en América Latina en los próximos cuatro años.  Este compromiso fue presentado en la asamblea 2008 de la Clinton Global Initiative.  

Detrás de este programa hay una estrategia para transformar sectores tradicionales, donde se concentra buena parte de la estructura empresarial de América Latina. El comercio detallista de alimentos y productos de consumo básico, es un buen ejemplo. Los datos del caso mexicano ilustran su importancia. Con cerca de 800,000 establecimientos (pequeñas tiendas de abarrotes), no existe otra rama de actividad económica que concentre tantas unidades económicas o tanta ocupación. Baste decir que esta actividad contribuye con el 18% del empleo del sector comercial en ese país. La situación es similar en otros países de la región; algunas estimaciones recientes hablan de más de 1 millón de estos establecimientos en Brasil y 400,000 en Colombia. La misma historia la podemos encontrar en Asía y África.

Confieso que soy un creyente en el potencial de este programa y cualquier otro que busque la transformación de sectores tradicionales en la región. Con frecuencia me descubro hablando de este esfuerzo con colegas, socios y aliados. A veces, el tema ha dado lugar a sesudas discusiones sobre la pertinencia de este tipo de programas. Entiendo que hablar de  sectores tradicionales es mucho menos sexy que la tecnología o la innovación, ambos más en boga. Por otro lado, en el caso del sector detallista, algunos argumentan que el pequeño comercio no es eficiente ni en costos ni en precio, lo que conlleva a desventajas al consumidor final, versus el comercio moderno que ofrece variedad y precios bajos. Yo creo que efectivamente el destino de este sector puede ser sombrío si lo imaginamos cómo hoy lo conocemos. Sin embargo, el programa busca una transformación real, una diversificación de su oferta y modelo de negocios.

Los dejo con esa primera inquietud y en los próximos días compartiré con ustedes algunas razones por las que considero indispensable el trabajo en este frente y me siento optimista frente a las oportunidades existentes.

A continuación publicamos la segunda entrada del economista Jaime Pozuelo-Monfort, autor de The Monfort Plan, quien está publicando un interesante blog en el diario El País de España sobre sus viajes alrededor del mundo estudiando estrategias de luchas contra la pobreza. Estaremos republicando algunos de sus artículos, en particular aquellos relacionados con negocios inclusivos.

Puede leer el blog completo de Jaime a través del siguiente link.

Por Jaime Pozuelo-Monfort

La compañía francesa de productos lácteos Danone y el banco microfinanciero Grameen firmaron en 2006 una joint venture mediante la cual fue creado un negocio social con un capital inicial de un millón de dólares. El negocio fabricaría y distribuiría productos lácteos reforzados en Bangladesh sin incurrir en pérdidas y maximizando el beneficio de los clientes finales. ¿Cuáles son los mencionados beneficios? De acuerdo al Consejero Delegado de Danone Franck Riboud el beneficio es "traer salud a través del alimento al número máximo de personas en Bangladesh".

La primera fábrica se construyo en Bogra, a 230 kilómetros al norte de Dacca, la capital de Bangladesh. El plan de negocio propone la construcción de 50 plantas a lo largo de los próximos 10 años. Riboud confirmó el 29 de Abril de 2008 que Danone y Grameen construirían una segunda fábrica en 2009. La nueva fábrica generaría 3,000 toneladas de productos lácteos cada año.

Decidí viajar a Bogra durante mi vista de una emana a Bangladesh. El modelo de negocio de Grameen Danone es pionero en una nueva forma de hacer negocios con los pobres extremos en un nuevo paradigma capitalista. A las 15H del Miércoles 4 de Marzo de 2008 me subí a una forgoneta en la Torre del Banco Grameen en Dacca que me llevaría a Bogra, en un viaje de cinco horas por las carreteras atascadas de tráfico en Bangladesh. Pasé la noche en la habitación 305 del Hotel Naz y me reuní con los gestores de Grameen Danone al día siguiente.

Khandoker Mohammad Abu Sohel es el gestor de ventas y distribución de Grameen Danone Foods Ltd. Me encontré con Sohel a las 09H30 del Jueves 5 de Marzo de 2009. Sohel y su equipo, que incluye a Brice Lewillie y a Remi Carpentier, me enseñaron cómo se estructura un negocio social y cómo contribuye a que la vida de los pobres extremos sea más llevadera desde las señoras que entregan 50 o 100 yogures en turnos de cuatro o cinco horas cada día, al granjero local con sus siete vacas que proporcionan leche para mantener la fábrica de Bogra operativa. Estoy convencido de que el proyecto piloto que vislumbré en Bogra se convertirá en el modelo por defecto para ayudar al millardo de personas con menor renta per cápita del planeta a acceder a una nueva era de prosperidad, de una vez por todas. ¿Cuál es el siguiente paso si el proyecto piloto tiene éxito?

En el año 2007 Danone propuso la creación de un fondo de inversión que acumularía 135 millones de dólares y pagaría rentabilidades anuales del 3% y 4%. El fondo de inversión, que recibe le nombre de danone.communities, permite financiar la expansión de los negocios sociales de Danone en Bangladesh así como comenzar nuevos negocios sociales que permiten atacar y atajar la malnutrición y la pobreza en países en vías de desarrollo.

Asam Kamran Ghalib y Farhad Hossain de la Universidad de Manchester revisan el modelo de Grameen-Danone Foods Limited. Los autores investigan los beneficios que aporta un modelo de empresa social.

Para los académicos de la Universidad de Manchester, la joint-venture de Danone y Grameen aporta una fusión de los valores corporativos de Danone y Grameen. Los autores resaltan que los emprendedores sociales no demandan el final del capitalismo, siimplementen proponen una forma diferente de gestionar el mercado, no piensan que la filantropía únicamente puede operar sin ayuda los mercados sociales. El capitalismo tiene que ser entendido como un sistema económico para servir a los pobres, una herramienta para servir al millardo de personas de menor renta per cápita. Los autores concluyen que hay comunidades que se benefician de la proximidad de la fábrica de Grameen-Danone en Bogra: desde la salud una mejor nutrición a un medio ambiente más verde, con la posibilidad de expandir las operaciones del negocio social en el medio plazo.

Nota del editor: A continuación publicamos la segunda entrevista realizada para NextBillion en Español por Paula Cardenau. Paula vive en Argentina y trabaja en Ashoka coordinando la iniciativa de Negocios Sociales a nivel latinoamericano. También en Ashoka fue Integradora para América Latina y Directora Ejecutiva para el Cono Sur (Argentina, Chile y Uruguay).

Por Paula Cardenau

Amigos comprometidos con avanzar el campo de los negocios sociales. Hoy quiero compartir con ustedes que poner la salud al alcance de todas las personas puede ser posible gracias a casos como el de ASEMBIS, una organización social rentable -pero sin ánimo de lucro-, que brinda servicios médicos de calidad a precios totalmente accesibles -y en muchos casos en forma gratuita- a 360,000 personas por año en Costa Rica.

La "pequeña clínica" para brindar servicios oftalmológicos que Rebeca Villalobos pensó hace 17 años para atender la salud visual de personas de menores recursos económicos, hoy es una empresa que capta el 60% del mercado de los servicios de salud de Costa Rica y maneja un presupuesto anual de 6 millones 250 mil dólares. ¿Cómo se fue dando ese proceso? "Desde el principio tuvimos claro que no queríamos depender eternamente de donaciones"- comenta Rebeca-, "y en eso nos ayudó mucho uno de los financiamientos iniciales que tuvimos, de una institución alemana, que durante 3 años financió gastos operativos -sobre todo salarios- y una dotación de equipos, al mismo tiempo que nos desafiaba a ser autosustentables.

En este proceso, descubrimos que muchas personas en situación de pobreza tenían capacidad y voluntad de pagar por los servicios oftalmológicos o los lentes, si los precios eran realmente accesibles. Esto nos decidió a comenzar a cobrar las prestaciones a precios muy bajos, y como estábamos solucionando un problema real de la gente, pronto la demanda por los servicios de ASEMBIS creció mucho más de lo que habíamos estimado en un principio. En un momento nos dimos cuenta de que no solamente estábamos cubriendo nuestros costos de operación, sino que además nos quedaba un remanente. Así es que pensamos en abrir nuevos servicios más allá de los oftalmológicos".

Hoy Asembis tiene 7 clínicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geográficamente todo el país-, y brinda una amplia gama de servicios médicos, que van desde la atención básica de la salud hasta cirugías sofisticadas y el diagnóstico por imágenes, cubriendo casi todas las especialidades -oftalmología, otorrinolaringología, cardiología, ginecología, entre otros. Además, provee anteojos, lentes de contacto y audífonos.

Paula Cardenau, NextBillion en Español: Rebeca, ¿cómo es que ustedes pueden ser competitivos, en términos de costos, con otras clínicas privadas de Costa Rica? Imagino que el ser una Asociación de Utilidad Pública y no pagar impuestos ayuda, pero quisiera saber si existe alguna otra razón.

Rebeca Villalobos: Una de las principales razones es que si bien somos rentables, esto no es un negocio para generar lucro sino que nuestra razón de ser es brindar acceso a la salud a cada vez más personas. Esto implica, en lo concreto, que en lugar de recargar un 1000% sobre el costo de un producto o prestación -el negocio de la salud es uno de los más lucrativos-, nosotros recargamos el 120% y con eso cubrimos costos y además nos queda un excedente para reinvertir en nuevos proyectos.
Además, competimos por volumen, lo que entre otras ventajas, nos permite comprar insumos a precios más competitivos.

Sin desmedro de esto, como creemos que una salud accesible para todos además debe ser de alta calidad, los médicos de Asembis son excelentes profesionales, y la infraestructura y el equipamiento son comparables a las de las clínicas privadas.

La calidad de los productos y servicios de ASEMBIS ha hecho que sectores de clase media se interesen en acceder a los servicios de la institución, generando en esta población un ahorro en las intervenciones quirúrgicas de más de un 40% de su valor en comparación con las clínicas privadas.

PC: A qué población llegan con sus servicios? Cómo es el sistema de tarifas?

RV: ASEMBIS es una empresa social que busca que todas las personas, especialmente quienes están en una situación de pobreza, accedan a servicios de salud de calidad. Manejamos un sistema de tarifas diferenciado según las poblaciones a las que atendemos y su capacidad de pago. Hoy atendemos a 360,000 personas por año. Una parte de ellas son de clase media, con capacidad de pagar precios totalmente accesibles -60% más bajos que el mercado tradicional- que son quienes sostienen económicamente a ASEMBIS. Esto nos permite brindar servicios a personas en zonas rurales que tienen una menor capacidad de pago, o directamente no pagan nada. Un 5% del total de los pacientes de ASEMBIS recibe atención totalmente gratuita.

PC: Además de servicios médicos, ¿desarrollan prevención?

RV: Sí, por supuesto. Sobre todo nos especializamos en prevención de la ceguera, detectando posibles problemas visuales en los habitantes de las diferentes comunidades de Costa Rica. Un equipo de técnicos de salud se traslada a escuelas y centros de salud para aplicar agudezas visuales a través de las cuales se detectan posibles patologías, y derivan los casos a la sucursal de Asembis más cercana. En los casos de zonas alejadas, los remiten a la Campaña de Salud que implementa Asembis con equipos de médicos que se trasladan a brindar atención médica oportuna hasta las clínicas públicas, centros penitenciarios, hogares de ancianos, empresas de cualquier parte de Costa Rica.

ASEMBIS es la única institución del país que mediante un convenio con el Ministerio de Educación, realiza prevención y atención en el sistema escolar de Costa Rica, a través de pruebas de agudeza visual en niños y estudiantes".

PC: ¿Cuál dirías que fue uno de tus principales desafíos en este camino?

RV: Cómo aprender a gerenciar una empresa - hoy somos un equipo de 170 personas entre doctores, especialistas técnicos, entrenadores, promotores de salud, especialistas en el ensamblaje de anteojos, administrativos - sin perder el foco social del proyecto- Esto fue un gran desafío para mí, que estaba preparada para una pequeña clínica. Tuve que capacitarme y formar equipos que además de tener una alta calidad profesional pudieran comprometerse con nuestra visión, impregnarse del concepto de cambio social. Al principio no fue fácil encontrar estos profesionales, porque tenían dudas sobre este tipo de trabajo, que obviamente requiere de un esfuerzo mucho mayor que el de una clínica privada -no hay demasiados horarios, y muchos fines de semana vamos a las localidades-. Pero luego ayudó el hecho de que empezamos a ser más conocidos, y además desde hace 5 años el personal médico recibe salarios equiparables en el mercado. Incluso este año estamos pensando en que exista algún tipo de participación en los excedentes, como un estímulo.

PC: ¿Cómo deciden abrir un nuevo servicio? ¿Ya sabes cuáles van a ser los próximos pasos?

RV: Nosotros tratamos a cada nuevo servicio como una unidad de negocios nueva: analizamos la demanda que existe, realizamos un plan de factibilidad, estimamos en cuánto tiempo va a alcanzar su punto de equilibrio, y hasta ese entonces, lo financiamos con fondos generados por otros servicios. Para el mediano plazo, estamos pensando contar con unidades móviles que nos permitan hacer análisis e intervenciones quirúrgicas en comunidades rurales alejadas, para que la gente no se tenga que trasladar. Además, queremos empezar a fabricar lentes, para poder expandir el volumen de ventas tanto en Costa Rica como en Centroamérica.

Miguel Angel Gardetti, Ph.D. es director del Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa (IESC) en Buenos Aires, Argentina. Desarrolla desde el año 2005, el primer Laboratorio de Aprendizaje en la Base de la Pirámide en Sudamérica, constituido por un grupo de compañías, ONGs (y emprendedores sociales), miembros del gobierno y del sector académico que trabajan en forma conjunta para crear oportunidades de crecimiento y desarrollo humano en la base de la pirámide.

Por Miguel Angel Gardetti

La base de la pirámide (BoP) es un concepto muy complejo: la empresa que quiera acercarse a la base de la pirámide debe lograr un gran entendimiento del entorno, de las necesidades locales y del desarrollo humano. Un interesante trabajo de Erik Simanis, Duncan Duke y Stuart L Hart (2008) aborda la relación entre el desarrollo y las estrategias empresariales en la base de la pirámide. Veamos:

Las primeras estrategias dirigidas a la base de la pirámide (BoP), llamadas de primera de generación, están basadas en la escuela de desarrollo denominada de "necesidades básicas" que ha definido a la pobreza y al subdesarrollo como una forma de privación material por debajo de cierto nivel. Sostiene, por ello, que un problema en común o carencia está afligiendo a billones de personas pobres alrededor del mundo. Según esta visión, venderles a las personas en condiciones de pobreza es lo correcto ya que esos productos o servicios pueden satisfacer sus necesidades. El proceso comienza con asumir equivocadamente que la base de la pirámide es un mercado en todo el sentido del término. Basado en esta idea, la empresa aplica las estrategias tradicionales de negocios que son efectivas sólo cuando hay un mercado. Pero, precisamente, la base de la pirámide está caracterizada por la ausencia de mercados de producto efectivos y en ella predominan las estructuras institucionales informales.

Mucha de la literatura sobre base de la pirámide se basa, en gran parte, en la perspectiva de las "necesidades básicas". Dada la posición dominante que reviste la teoría económica en la literatura de management, el predominio del pensamiento basado en esta escuela es comprensible. Por ejemplo, las bases del libro "La fortuna de la Base de la Pirámide" de C.K. Pralahad no son nuevas: corresponden a las teorías de crecimiento económico de los años cincuenta (es decir, las basadas en el consumo).

La escuela "del empoderamiento y participación" se desarrolló en gran parte como una reacción a los que a menudo resultaron ser efectos alterantes de muchas de las estrategias de "necesidades básicas" ya que les quitaba a los pobres sus dimensiones emocionales, estéticas y culturales. Tal como sucedió con la escuela de las "necesidades básicas", la "del empoderamiento y participación" también fue criticada por imponer sus suposiciones culturales sobre lo que constituye una vida próspera y una sociedad "desarrollada". En respuesta a esta percepción de "colonialismo cultural", ha surgido una nueva convergencia, reflejada en el movimiento "New Commons". Como sus fundamentos, este movimiento ve el desarrollo y el alivio de la pobreza como un diálogo continuo y creativo entre los individuos y las organizaciones, más allá del poder y del status, de las diferencias nacidas de las ganancias, género o educación.

Estas dos últimas escuelas suelen ver al pensamiento de las "necesidades básicas" como una forma de imperialismo cultural que devalúa las culturas y tradiciones de los pobres y adopta una actitud paternal en liberarlos de su estado de pobreza. Por eso, las compañías cuyas estrategias de BoP se basan en el acercamiento de las "necesidades básicas" están destinadas a encontrar resistencia, no sólo de las organizaciones locales y de las de sin fines de lucro sino también de las mismas personas pobres.

Pero una variación importante en la estrategia BoP basada en el enfoque de las "necesidades básicas" (y que puede superponerse con la escuela del "empoderamiento") consiste en la inclusión de un componente creador de ingresos que puede tomar una de dos formas: el producto o la tecnología vendidos a los pobres les permite incrementar sus ganancias ó el modelo de negocio emplea (directa o indirectamente) a personas pobres para producir y vender productos y servicios a la pobreza.

En "New Commons" los individuos recobran su autonomía por el desarrollo. En términos de negocio, esta escuela no se preocupa solamente por la innovación de un nuevo producto. Se pregunta, también, si el ejecutivo encargado de tal producto alguna vez compartió una comida con los miembros de la comunidad pobre y si la idea de negocios resultante y el modelo nacieron del aprendizaje mutuo por medio del diálogo y la co-creación.. Y esto es una cuestión de proceso -no de producción- que está basada en un acercamiento personal hacia la comunidad. Tal "co-emprendimiento" es el que unirá las capacidades y el conocimiento de las empresas con aquellos de las comunidades.

Esto es lo que está dando lugar a las estrategias de base de la pirámide de segunda generación. El Protocolo la de la base de la Pirámide es el mejor ejemplo de estas últimas estrategias: presenta un proceso de innovación que une a una empresa con una comunidad BoP en una sociedad con el fin de imaginar, lanzar y evolucionar un nuevo negocio que sirva a esa misma comunidad. El proceso se basa en las capacidades y recursos de ambos socios y crea un fuerte sentido de compromiso mutuo y profunda interdependencia entre ambos.

Aunque el fenómeno es conocido, nunca había escuchado el concepto de emprendimiento corporativo, mucho menos estaba enterado que desde hace tiempo se estudia sistemáticamente. Lo escuché por primera vez hace un par de meses en una breve pero sustanciosa conversación con Gabriel Hidalgo, un emprendedor chileno, especialista en emprendimiento e innovación que actualmente dirige Octantis, la exitosa Potenciadora de Negocios de la Universidad Adolfo Ibañez. Gabriel me habló de su interés creciente por el tema y de un estudio que estaban realizando en alianza con especialistas de la Universidad General Sarmiento en Argentina, prometió compartirlo en cuanto estuviera listo.

Hace un par de semanas, cumpliendo su promesa, llegó a mi cuenta de correo el documento de trabajo Emprendimiento Corporativo en América Latina: Conceptos, lecciones del caso coreano y marco estratégico para promover su desarrollo en la región. Está coordinado por Hugo Kantis, un especialista argentino, que es referencia obligada para todo aquel interesado en emprendedurismo en América Latina. El objetivo final de este trabajo es generar lineamientos que permitan generar proyectos pilotos para el FOMIN.

¿Pero qué debemos entender por Emprendimiento Corporativo? El documento sugiere hacer énfasis en el proceso que permite estimular, canalizar y capitalizar las energías y el espíritu emprendedor de los empleados para generar proyectos innovadores, de nuevos negocios y de mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa. El concepto es aún más claro cuando se hace referencia a procesos en grandes empresas como Toshiba, donde dos empleados insistieron repetidas veces en que la empresa debía entrar al segmento de notebooks. Varias veces el headquarter obstaculizó la creación de esta línea de productos, aduciendo que aludiendo que era un mercado ganado por otras firmas. El resto de la historia lo sabemos todos.

La viabilidad de estos procesos, es posible por la existencia de rivalidad competitiva, así como la heterogeneidad y sofisticación de los clientes. Sin embargo, se requiere el componente principal: el emprendedor, que en este contexto se conoce como intrapreneur. Aquí los elementos principales serán su grado de proactividad, su capacidad de tolerar la incertidumbre, de elaborar proyectos, de ser persistentes, de ser flexibles, de tejer redes de contacto o trabajar en equipo.

¿Cómo se puede promover esto en América Latina? Para resolver esta pregunta, el documento analiza el caso Coreano, en donde aparecen ejemplos de empresas tan conocidas como Samsung y LG. De la revisión de estas experiencias, me llamó particularmente la atención que no todos los emprendimientos corporativos tienen como fin último generar innovaciones hacia el interior de la empresa o diversificar la oferta. Existe una amplia tipología para este fenómeno como: spin offs, emprendimientos corporativos con proveedores y emprendimientos asociativos.

Se trata sin duda de un proceso participativo (de los empleados en una empresa) e inclusivo (con su cadena de valor). La experiencia de Corea muestra cómo Samsung o LG manteniéndose en su core business, han promovido el surgimiento de nuevos proveedores PYME, multiplicando así las oportunidades de innovación en la cadena de valor.

Analizando dimensiones como el perfil de los recursos humanos, el contexto de negocios, la cultura empresarial y la innovación, el estudio encontró una brecha importante entre América Latina y Corea. Una encuesta en los siete países con el mejor desempeño en esos indicadores (ARG, BRA, CL, COL, CR, MEX, URU) sugiere la existencia de un potencial emprendedor que está siendo bloqueado en las empresas debido, entre otras cosas, a que los procesos de surgimiento de iniciativas están centralizados en la alta dirección.

Los resultados de este trabajo darán lugar a algunos pilotos que permitan afinar recomendaciones y estrategias para promover y fomentar este tipo de emprendimientos en la región. En lo particular, estaré muy atento a los procesos que den lugar a spin offs y nuevas oportunidades de negocio en la cadena de valor de una empresa, a través del emprendimiento corporativo. Estoy seguro que conforme avancen dichos pilotos, podremos contar en este espacio con la colaboración de algunos de sus protagonistas.

La escritora invitada María Margarita Rodríguez es colombiana, profesional en Administración de Empresas  y Máster en Responsabilidad Social Empresarial. Trabaja para BSD Consulting, una firma consultora internacional especializada en desarrollo sostenible y responsabilidad social empresarial.

Actualmente, está encargada de la construcción de una iniciativa de Comercio Justo orientada a proyectos de desarrollo rural. Así mismo, participa en proyectos de consultoría corporativa con énfasis en diálogos con grupos de interés e informes de sostenibilidad alineados al GRI (Global Reporting Initiative).

Por María Margarita Rodriguez
  En la labor de apoyar a un grupo de artesanos indígenas colombianos comunidad Wounaan Embera en su acceso a mercados, encontré esta semana un portal de Internet que a mi juicio merece toda la difusión y promoción posible. Para ello quiero compartirles esta historia:       Como muchos grupos de emprendedores rurales, la Asociación de Trabajadores Indígenas Wounaan-Embera - ATIWE -  se dedica a la producción de artesanías en werregue. ATIWE está en proceso de construcción de capacidades empresariales y organizacionales que le permitan implementar un sistema de gestión sostenible en su cadena productiva y procurar acceso a mercados diferenciales que aprecien la generación de valor económico, ambiental y social.

Como muchos proyectos con enfoque similar, ATIWE se enfrenta a grandes dificultades para tener acceso a los compradores de sus productos. Tiene que lidiar con esa realidad del comercio tradicional donde, con frecuencia, los márgenes se quedan en manos de intermediarios y nunca llegan a ser percibidos por la comunidad productora; la información de mercado y la visualización de oportunidades de generar ingresos no llega a esta parte de la cadena.

En la búsqueda de ese acceso a mercados, fue muy motivador encontrar un servicio gratuito destinado a todos los artesanos que quieran tener un canal de exposición y venta de sus productos por Internet: Artesanum.com , un proyecto social que forma parte del Grupo Intercom (empresa española líder en la creación de negocios en Internet).

Mediante esta iniciativa, se ha puesto  a disposición de los artesanos del mundo una gran plataforma en Internet para que ellos "creen y actualicen fácilmente sus propias tiendas pudiendo comercializar sus productos en la red y también para que tengan la oportunidad de informarse, promocionarse y opinar sobre todo lo referente al sector artesanal".

ATIWE acaba de cruzar esa línea que separaba su capacidad de producción de su capacidad de  comercialización a nivel internacional. Por supuesto hay un gran camino por recorrer y validar, pero a través de esta gran herramienta, compradores de artesanías, interesados en el desarrollo de negocios inclusivos y cualquier persona con acceso a Internet, pueden conocer a esta organización y ponerse en contacto directo con ella.

Con el ánimo de compartir experiencias y de poner la información útil y práctica en manos de esta comunidad de NextBillion en Español, los invito a tener este proyecto en el radar.

Espero poder contarles los felices resultados que esta experiencia represente para ATIWE a través de esta herramienta de comercialización.

Hace algunos días recibí un correo en el que me contaban de una nueva iniciativa de la alcaldía de Barranquilla para llevar energía renovable a través de pánales solares a los hogares más pobres de Barranquilla. De acuerdo con Alejandro Char, alcalde de la ciudad, Alcalde de la ciudad, "en Barranquilla tenemos más de 70.000 hogares pobres que viven para pagar servicios públicos costosos y esta sería una solución para ellos porque dejarían de pagar energía eléctrica".

En principio me parece una noticia excelente. En efecto, una solución como esta puede aliviar la carga de los más pobres, quienes con frecuencia pagan mucho más por servicios públicos de regular calidad. Incluso la misma ciudad de Barranquilla fue señalada hace poco como una en la que los más pobres pagan muchísimo más por el servicio de agua potable que los barrios de clase media en otras ciudades de Colombia.

Alejandro Char, Alcalde de Barranquilla, con las comunidades de la ciudad.

No obstante los potenciales beneficios de esta iniciativa, esta noticia presenta una oportunidad ideal para insistir aun más en el concepto que buscamos discutir y difundir a través de NextBillion: los Negocios Inclusivos. Los comunicados de prensa no dan muchos detalles sobre la manera en que se espera distribuir los páneles solares y ponerlos a disposición de los usuarios finales. Esperemos que no se trate de un programa masivo impulsado por el Gobierno Distrital a través del cual se regalen los páneles solares a las familias más pobres. En cambio, existe la oportunidad de aprovechar la oportunidad y promover el programa como una solución empresarial enmarcadas en un modelos de negocio sostenible y rentable.  

En los próximos meses estaremos adelantando un estudio de los retos y oportunidades que existen alrededor de los negocios inclusivos en temas de acceso a energía. Esperamos compartir los resultados a través de NextBillion y traer más elementos a la conversación sobre el potencial de iniciativas como la de Barranquilla en otras ciudades de Colombia y de América Latina.

Mientras tanto, ¿conocen de alguna iniciativa similar donde se esté llevando energía renovable a los barrios más pobres de las ciudades latinoamericanas?

El Programa de Ética Empresarial y Económica (PEEE) de la Universidad Alberto Hurtado, en Chile, es un programa de docencia, investigación y consultoría sobre temas de ética empresarial, ética económica y responsabilidad social empresarial, que viene dando grande avances en la producción académica relacionada con los Negocios Inclusivos.

Desde mediados del 2008 el programa inició una línea de trabajo investigativo dedicada al tema de Negocios Inclusivos o de trabajo con la Base de la Pirámide (BdP). De hecho, su boletín bimensual (que se publicará a finales de marzo) aborda todo lo que fue desarrollado hasta la fecha en esa línea. 

El enfoque BdP, que enfatiza la potencial relación virtuosa entre negocios, pobreza y desarrollo, se ha venido difundiendo -con valiosos aportes de parte de AVINA- a partir de un amplio trabajo académico, así como de un interesante y creciente conjunto de experiencias prácticas. Desde esta perspectiva, están disponibles los siguientes documentos elaborados en el PEEE:

-Reseña de "The Base of the Pyramid Protocol: Toward next generation BoP Strategy" (Erick Simanis and Stuart Hart,  Cornell University, 2008)

-Negocios Inclusivos o de Base de la Pirámide: Una oportunidad de desarrollo en el marco de la RSC.

Celebramos el crecimiento de este tipo de inicitativas que ayudan a difundir el concepto de NI en nuestra región, y seguiremos atentos a compartir más avances a través de este foro.