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Un desafío interesante que tienen los negocios sociales cuando alcanzan cierta escala, es mantener la calidad del producto o servicio que comienzan a distribuir a nivel más masivo. Por eso fue uno de los temas elegidos para discutir en el Encuentro de Tecnologías y Negocios Sociales que se desarrolló en Sao Paulo a mediados de Septiembre de 2009.

Algunas de las preguntas que surgieron fueron: ¿Cuáles son las estrategias que funcionan para lograr escala? ¿ Qué mecanismos se instalan para asegurar que el producto o servicio siga teniendo la misma calidad -y tenga el mismo impacto social positivo- al ser más masivo que en sus orígenes?  ¿Se realiza algún tipo de control o monitoreo periódico? ¿Cómo se potencian o interactúan entre sí las nuevas unidades de producción y distribución? ¿Cuál es el rol de la formación de recursos humanos? ¿Cuáles son los desafíos más importantes en este proceso de expansión?

Para disparar la reflexión, dos emprendedores sociales compartieron sus aprendizajes: Rebeca Villalobos, que creó ASEMBIS, una empresa social que ofrece servicios médicos de alta calidad a precios accesibles para personas de menores ingresos; y Ederson Lucerna, parte del equipo de Agencia Mandalla, que desarrolla un sistema de producción agropecuario innovador para pequeños espacios rurales y urbanos.

Rebeca comenzó explicando que Asembis se inició con USD 700 y hoy tiene un presupuesto de USD 6 millones "Somos un maravilloso equipo de 180 personas, a quienes yo estoy representando en este momento". Desde su origen, se planteó como una empresa. Si bien su estructura formal es la de una organización no gubernamental, sin fines de lucro, siempre tuvieron el objetivo de ser rentables, ya que no querían depender de donaciones. Para conocer más en detalle el modelo de Asembis, pueden leer un artículo anterior sobre esta organización aquí en NextBillion. 

Un aspecto diferenciador de ASEMBIS es que sus precios son el 60% más bajos de lo que cobra cualquier clínica médica privada en Costa Rica. Tiene una estrategia de precios diferenciados, en donde las personas de nivel adquisitivo medio pagan hasta un 60% menos de lo que pagarían en otras clínicas similares y las personas de menor poder adquisitivo pagan incluso menos "definimos nuestros precios en base a los salarios mínimos, nuestras cirugías tienen un precio que es el salario mínimo de un productor agrícola". El 5% de los pacientes recibe atención gratuita.

Pueden brindar atención médica de alta calidad y aún ser rentables porque sus márgenes de ganancia no son tan elevados como los de una clínica privada. Otro aspecto esencial de esta estructura de costos es la venta de productos - anteojos y audífonos-, además de la prestación de servicios. La venta de anteojos, por ejemplo, representa el 65% del presupuesto de Asembis. Ahora, incluso, abrieron su propia fábrica de lentes, lo que reduce en un 40% sus costos.

Asembis tiene 8 clínicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geográficamente todo el país-, y brinda una amplia gama de servicios médicos, que van desde la atención básica de la salud hasta cirugías sofisticadas y el diagnóstico por imágenes, cubriendo casi todas las especialidades -oftalmología, otorrinolaringología, cardiología, ginecología, entre otros. Además, provee anteojos, lentes de contacto y audífonos.

Rebeca considera que uno de los principales activos de Asembis es su nombre, y esta es una de las razones por las que pone particular cuidado en mantenerlo, sobre todo a través de una prestación de servicios de calidad. ¿Cómo lo logra?:

• Para tomar la decisión de abrir una nueva clínica, la piensa como un negocio independiente, es una nueva unidad de negocio. Esto significa que, en cada caso, realiza un estudio de factibilidad, elabora un plan de negocios, calcula cuánto tiempo le llevará alcanzar el punto de equilibrio, y el capital semilla para llegar a ese punto proviene de excedentes que Asembis genera. Poder iniciar nuevos negocios con fondos propios le permite total independencia y autonomía para operar en cada uno de los casos.

•  Forma liderazgos: Asembis es una empresa social, y esto implica que el objetivo social de brindar servicios médicos de alta calidad a nivel masivo a personas de menores recursos económicos está por encima de la maximización de los beneficios de la empresa. Más aún, toda la operatoria de la empresa es diferente a la de una clínica privada  -"no tenemos horarios, los fines de semana vamos a zonas rurales a brindar atención médica, acá no se cumple un horario como en cualquier clínica". A medida que se fue expandiendo el modelo a cada vez más clínicas, el desafío era encontrar gerentes que combinaran el perfil comercial con el social. La solución que encontró Rebeca fue identificar personas jóvenes con aptitud de liderazgo, que se forman durante unos años en ASEMBIS y luego están capacitados para dirigir  las clínicas. Se aseguran los valores de la organización, la visión, la mística "Capacitamos a las personas para que tengan la visión en su corazón".

• Los procesos de capacitación continua para los miembros de los equipos ayudan a lograr una uniformidad en los servicios.

• Estandariza procesos y elabora manuales de procedimientos: Hay una persona del equipo que está dedicada a elaborar manuales de procedimiento, en base a la amplia trayectoria de Asembis. Los mismos se van actualizando a medida que pasa el tiempo, pero contar con ellos facilita el trabajo de todos los equipos, la capacitación de los nuevos médicos y personal técnico que ingresa, además de asegurar la calidad y los valores de Asembis en cada una de las prestaciones.

• Ha instalado un sistema de auditorías semanales y de supervisión constante en cada una de las 8 clínicas.

• La planificación anual de Asembis se hace entre todos, todos los miembros del equipo participan y aportan a partir de su experiencia. Estos espacios son clave para el crecimiento orgánico del modelo a medida que va expandiéndose, y para reforzar la mística y los valores de la organización a todos los miembros del equipo.

• Las compras de insumos y equipamiento para todas las clínicas están centralizadas, así como también el área administrativa. Además de generar economía de escala, esta es otra estrategia que garantiza similares niveles de calidad en la atención.

• Los usuarios guían la operación de la empresa social: Asembis aplica periódicamente encuestas de satisfacción a los pacientes, para comprobar que la calidad del servicio siga siendo adecuada y efectiva.

Los desafíos de ASEMBIS

Rebeca ya comprobó que ASEMBIS funciona. Dos de los indicadores más fuertes son que la competencia tuvo que bajar sus precios, y que se redujeron las colas en los hospitales públicos gracias a los servicios de ASEMBIS.

Ahora quiere implementar el modelo en otros países, y sabe que uno de sus grandes desafíos tiene que ver con los contextos diferentes y la culturización. "En Costa Rica la gente está acostumbrada a pagar por el servicio de salud, pero en otros países no, con lo cual deberíamos ver la viabilidad de este sistema en otra cultura".

Necesita conseguir capital de trabajo para avanzar más y expandir más rápido. Costa Rica es un país que no es atractivo para inversionistas, pero en Nicaragua, por ejemplo, pueden existir financiadores para este tipo de empresas sociales.

Otro desafío que tiene es que Asembis funciona como una empresa social, pero legalmente es una organización de la sociedad civil, y como tal tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, si quiere vender los lentes que fabrica en otros países, no puede hacerlo. Una alternativa es, para ello, generar algún tipo de fusión o alianza con empresas privadas. Sin embargo, el riesgo que ve en este sentido es perder la visión de Asembis, que es, sobre todo anteponer la misión social de lograr la saludo accesible para los sectores de menores recursos económicos, por sobre la maximización de los beneficios.

* * *

Sin duda, las empresas sociales que logran escala tienen un doble desafío que encarar. Al igual que una empresa, deben poder ser rentables en la expansión. Al igual que una organización social, tienen que instalar los mecanismos necesarios para que el crecimiento no afecte el nivel de transformación social positiva que su abordaje tiene.

En una próxima entrega exploraremos los aprendizajes de Agencia Mandalla.

El pasado 21 de octubre FUNDES celebró 25 años de promover el desarrollo sostenible y competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME) en América Latina. La celebración tuvo lugar en Panamá, el país desde donde el empresario suizo Stephan Schmidheiny (su fundador) decidió emprender esta travesía para contribuir al desarrollo de la región.

La historia de FUNDES puede ser en si misma un estudio de caso para analizar el efecto de diversos enfoques para potenciar la contribución de las empresas al desarrollo. Sin pretender ser exhaustivo ni concluyente, hay al menos tres preceptos que guían el trabajo de FUNDES en los últimos años. El primero de ellos es que para el desarrollo de la MIPYME la gran empresa es un socio imprescindible. En los últimos años FUNDES ha trabajado en colaboración con 50 grandes empresas multinacionales para fortalecer a la MIPYME en América Latina, concretamente a través de más de 24 proyectos de desarrollo de distribuidores que involucran a 1,828 MIPYMES y 23 proyectos de desarrollo de proveedores con 1,189 MIPYMES. Estos esfuerzos invariablemente derivaron en mayores ventas, mejores ingresos y más empleos en las empresas participantes.

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Es un placer anunciar que Daniel González me estará acompañando a partir de hoy en el rol de Editor de NextBillion en Español. Siento que no es necesaria una presentación muy extensa pues Daniel ha sido una de las principales voces en NextBillion desde que salimos al aire hace ya casi un año. Sus ideas y postulados son reflejo del liderazgo que ejerce en el sector desde su posición al interior de AVINA.

He tenido la suerte de seguir muy de cerca la carrera de Daniel los últimos 6 años. Siempre he admirado su claridad de pensamiento y su compromiso con las causas sociales y las soluciones innovadoras a los retos que enfrentamos. Me entusiasma este nuevo paso en la evolución de NextBillion pues creo que será una colaboración cuyo resultado será una conversación cada vez más dinámica y relevante a los retos que enfrentan nuestros países. Espero que así sea y que ustedes, los lectores de NextBillion en Español, encuentren en este espacio una conversación cada vez más motivante y cercana a su campo de acción. 

Bienvenido, Daniel!

Nota del Editor: Este artículo fue publicado en la Edición 14 de la Revista RS, al cual se hizo referencia en el artículo publicado ayer en este medio.

Hace 15 años cuando el empresario suizo Stephan Schmidheiny creó la Fundación AVINA, se decía que Internet representaba una oportunidad de negocio multimillonaria sin precedentes. Algunas empresas supieron aprovecharla en ese momento y generaron riqueza a gran escala y de forma acelerada. La mayoría de empresas que operan hoy en día no serían competitivas sin usar de alguna forma el Internet o las telecomunicaciones asociadas. Trabajar con comunidades marginadas o pobres representa la siguiente frontera de innovación empresarial: algunos sabrán hacerlo y serán muy exitosos pero para los que se quedarán atrás será una más de las muchas condiciones necesarias para operar en mercados globalizados.

América Latina es la región de mayor desigualdad económica del mundo. El 70% de la población, cerca de 360 millones de personas, tiene un ingreso menor a USD 3,260 (PPP) per capita, incapaz de satisfacer sus necesidades básicas, mientras sólo el 0,6% de la población cuenta con ingresos altos. Frente a la magnitud del problema de desigualdad y pobreza, AVINA busca impulsar iniciativas rentables con capacidad de crecer y lograr escala, permitiendo así impactar a un gran número de personas. Después de 15 años de aprendizajes en el terreno, de la construcción colectiva con diversos actores de la sociedad de América Latina (donde los más vulnerables son los protagonistas) y de la generosidad de sus aliados, AVINA está impulsando desde 2007 una estrategia continental para promover y fortalecer Negocios Inclusivos (NI) en América Latina.

AVINA cuenta con presencia en 16 países, 100 colaboradores, 3.400 aliados y ha impulsado y trabajado con organizaciones que hoy protagonizan el desarrollo económico sostenible como SEKN, FUNDES, Ashoka, WRI, Endeavor, Masisa, Transfair USA, INCAE, Instituto Ethos, entre otros. Desde sus inicios en 1994 y con una inversión acumulada superior a US $329 millones en América Latina, AVINA ha apoyado miles de iniciativas de desarrollo económico sostenible con perspectivas como los Negocios Inclusivos, la Economía Solidaria, Comercio Justo, RSE y la Competitividad de la MIPYME. En el año 2006, AVINA abrió sus oficinas y operación directa en Colombia y a partir de 2009 se propone desarrollar Negocios Inclusivos de mediana a gran escala en el país. Un Negocio Inclusivo (NI) debe ser rentable, replicable y escalable para mejorar la calidad de vida y el ambiente de comunidades vulnerables de bajos ingresos.

Pero los NI no son nuevos en Colombia. De hecho, Colombia es uno de los países con mejores condiciones y trayectoria para el desarrollo de NI. Organizaciones como Ventures, el concurso de planes de negocio más importante de Colombia, crearon la categoría social en 2003 y en 2006 la categoría social con ánimo de lucro. Compartamos con Colombia, FUNDES, Ashoka, la Universidad de los Andes y la revista Dinero son algunos de los pioneros en soluciones basadas en el mercado para generar riqueza con equidad. En algunos espacios de reflexión sobre nuestro querido país a veces se dice que parte del éxito que ha tenido Colombia desarrollando soluciones innovadoras a la pobreza, como los Negocios Inclusivos, se debe en parte a la adversidad en la que vivimos. Siempre encontramos la forma de avanzar en un proyecto de dignidad humana y de paz, a pesar de las dificultades.

Un ejemplo de Negocio Inclusivo que ya demostró su éxito y que ahora tiene la posibilidad de desarrollar todo un Mercado Inclusivo es el que se describe más adelante pero primero es fundamental resaltar que existen muy pocos casos de NI de escala mediana a grande donde la colaboración se reduzca dos actores: una gran empresa y una comunidad de bajos ingresos. Los NI exitosos se conforman con redes estratégicas socialmente inclusivas (o 'ecosistemas') con actores del sector público, privado y social, dando voz protagónica a las comunidades beneficiarias del mismo.

Hace casi 5 años, Haidy Duque fellow de Ashoka, Colcerámica y Ashoka se aliaron para desarrollar un NI de mejoramiento de vivienda con cerámica llamado 'Su casa como nueva, paso a paso'. Inicialmente la idea de la Colcerámica era crear desde cero una organización de vendedoras para comercializar sus productos en poblaciones de menores ingresos en Bogotá, pero rápidamente aprendieron que era más efectivo aprovechar las redes sociales y competencias de la comunidad y de Haydi para que el negocio fuera rentable. Hoy este negocio es exitoso y está en proceso de expansión gracias a la articulación efectiva con líderes y organizaciones de base que aportó Ashoka. Ahora se está replicando en cuatro ciudades más y hoy tiene 21.000 clientes/familias de bajos ingresos que compran mensualmente más de 10.000 metros cuadrados de revestimientos para pisos, baños y cocinas. Con una inversión semilla mínima se demostró el potencial del negocio que ya ha generado ventas acumuladas por USD $5 millones y el objetivo de Colcerámica en los próximos años es facturar por lo menos US$150 millones.

Hoy y para escalar este caso de éxito con base en la experiencia de otros países y ciudades, Ashoka está liderando la conformación de un 'ecosistema' de negocio llamado "Vivienda para Todos". Vivienda Para Todos ya cuenta con el apoyo e interés para crear en una empresa de alcance nacional con participación accionaria de empresas y actores protagónicos del mercado de construcción y mejoramiento de vivienda en Colombia, incluyendo organizaciones de la sociedad civil y comunidades. Con base en uno o varios Negocio Inclusivos exitosos, es posible desarrollar modelos de negocio que tienen la capacidad de transformar mercados o generarlos, en lo que algunos llaman Mercados Inclusivos. A partir de un NI exitoso es posible diseñar un modelo de negocio. Con base en el modelo de negocio es posible invitar a los actores de la cadena, incluyendo por supuesto a las comunidades de bajos ingresos, para refinar y explorar posibilidades de implementarlo. A partir del refinamiento del modelo de negocio, de políticas públicas para respaldarlo y de su difusión amplia y generosa es posible que muchas empresas lo interpreten a su forma, desarrollando alianzas con los que diseñaron el modelo o con otros actores para llevarlo a cabo. Esos modelos de negocio refinados colectivamente se pueden implementar en diferentes ciudades, por diferentes empresas, con diferentes ventajas competitivas. Cuando esto sucede emerge un Mercado Inclusivo.

Al participar de un Negocio Inclusivo y parafraseando un artículo de la edición de Mayo de 2009 del Harvard Business Review para América Latina escrito por SEKN, las empresas reciben muchos beneficios entre los cuales se destacan:

• acceso a mercados de consumo inexplorados,
• ahorro de costos de transacción y operación,
• acceso a insumos que el mercado abierto no produce satisfactoriamente cuando la oferta está desconectada de la demanda,
• acceso a inteligencia de mercado y
• economías de tiempo en procesos de crecimiento complejos (requieren la acción de muchas comunidades).

Las empresas colombianas tienen una oportunidad y responsabilidad única en la región, para generar mercados, riqueza y empleo con equidad y de forma acelerada y a gran escala. La dignidad y el lucro no son mutuamente excluyentes. Lo primero que se necesita es ver el mundo con otros ojos y creer profundamente que si es posible generar beneficios económicos priorizando la dignidad humana.

La Revista RS es la primera publicación colombiana especializada en el tema de la responsabilidad social empresarial. Creada en agosto de 2007, brinda a los grandes directivos y presidentes de compañías, a líderes de opinión, a importantes académicos y a otros expertos de las más altas calidades, un espacio para analizar y comentar los temas relacionados con la RSE y la importancia que ha cobrado en los mercados mundiales.

Catalogada por algunos expertos como una de las mejores en el tema en Latinoamérica, la revista también promueve el cuidado que deben tener las compañías con el medio ambiente; por eso, es la primera publicación comercial impresa totalmente en papel reciclado en Colombia. El portal www.rsrevista.com y la Revista RS - Responsabilidad Sostenibilidad son productos de la empresa Gatos Gemelos Comunicación, que durante 10 años se ha dedicado a la producción de herramientas de comunicación a través de proyectos editoriales y audiovisuales.

En su última edición, la núnero 14, han dedicado casi la totalidad del contenido a los Negocios Inclusivos. Por sus casos, contribuciones conceptuales y opinión se recomienda leer esta revista para cualquier persona interesada en desarrollar y escalar Negocios Inclusivos.

Un artículo publicado por Daniel Gonzalez plantea la nueva frontera para los Negocios Inclusivos, que combina las perspectivas económicas, de competitividad y de gerencia en los denominados Mercados Inclusivos. Vea dicho artículo en la página 21, disponible en Internet.

Hace algunas semanas publicamos en NextBillion un planteamiento sobre el uso de plataformas para llevar a escala soluciones a retos sociales basadas en el mercado. Los teléfonos celulares, con una gran cobertura en América Latina y accesibles a una porción significativa de la población, son una de estas plataformas.

Pues bien, el BID ha abierto una convocatoria para apoyar y acelerar el crecimiento de innovaciones basadas en la telefonía movil. La página web del concurso describe las características de la iniciativa así:

El Programa Mobile Citizen, diseñado y gestionado por la División de Ciencia y Tecnología del BID, se propone acelerar el desarrollo e implementación de servicios móviles que den respuesta a necesidades de desarrollo económico e inclusión social en la región. El Programa se concentra en seis áreas: salud, educación, protección social, empleo, gobierno y comercio, con especial consideración a los factores de género y diversidad.

Es posible acceder a más información y conocer los detalles e instrucciones de la convocatoria haciendo clic aquí.

Esperamos con entusiasmo los resultados de esta importante convocatoria. En efecto, la telefonía movil ha visto el avance de muchas innovaciones que van más allá del uso directo de los teléfonos para la comunicación personal. Por ejemplo, en la India, se ha observado el rápido crecimiento de aplicaciones orientadas a servir a pequeños agricultores proporcionando información transparente de precios de mercado. Otras, como Ushaidi de Kenia, han demostrado el potencial  de los teléfonos móviles para ayudar a comunidades que requeren responder de manera ágil a desastres o reportar alteraciones de orden público. Empresas como Frogtek se encuentran trabajando en lla creación de aplicaciones para tenderos y pequeños comerciantes en Colombia y América Latina inicialmente.

La telefonía celular tiene cada vez mayor cobertura y los fabricantes de equipos proporcionan cada vez más flexibilidad para el desarrollo de aplicaciones novedosas. Un posible resultado de este tipo de iniciativas es que se genere una dinámica de innovación y creación de aplicaciones con impacto social, en beneficio de las poblaciones de escasos ingresos de nuestra región.

Comenzamos la reunión de negocios sociales -en la cual participamos 23 emprendedores de Ashoka y Artemisia, además de personas de los equipos de ambas organizaciones-, planteando diferentes dilemas y oportunidades que hoy tienen los negocios sociales para desarrollarse y avanzar.

Antes de llegar al encuentro habíamos hecho un ejercicio entre todos: cada uno hizo su propia definición de lo que es un negocio social. Como si no sobraran ya definiciones en este abordaje que se está comenzando a perfilar, que además de definiciones distintas tiene nombres diversos: negocios sociales, empresas sociales, negocios inclusivos, y así seguimos. No es la definición lo que importa, sino el común de nominador, el punto esencial en el que todos acordamos: un negocio o empresa social utiliza mecanismos de mercado -esto es, ofrece un bien o servicio por el cual recibe un pago que cubre sus costos y genera excedentes- para brindar mayores beneficios a sectores de la sociedad que hoy están excluidos. O sea, un negocio social es un medio, no un fin en sí mismo.

De qué manera un negocio social logra generar estos mayores beneficios sociales? Puede hacerlo porque su proceso productivo o de distribución genera oportunidades de empleo o de mejora de ingresos a personas en situación de vulnerabilidad: pequeños productores, mujeres que sufren de violencia doméstica, personas con discapacidad intelectual, jóvenes en situación de riesgo u otros grupos que no tienen posibilidades reales de acceder al mercado de trabajo. En este grupo están Agencia Mandalla, El Arca, Granja Andar, Naidí, Instituto Papel Solidario, Lua Nova, Aliança Empreendedora, o Interrupción.

Otra manera en la que un negocio social genera estos mayores beneficios es logrando que los sectores más pobres puedan acceder a productos y servicios que son críticos para mejorar su calidad de vida, vinculados con la salud, el acceso al agua, la energía, la vivienda y otros. Así trabajan Community Enterprise Solutions - CES, ETV, ASEMBIS, Ama - gi, o Solar Ear.

Muhammad Yunus, en su libro Creando un Mundo sin Pobreza, menciona un tercer tipo de negocio social, en el cual el beneficio social no está dado por el producto, el servicio o la operación del negocio, sino por su propiedad. Por el hecho de que la propiedad de las acciones de este tipo de negocio es de personas pobres o en alguna situación de vulnerabilidad, cualquier ganancia generada por las operaciones de la empresa se destinará a mejorar la calidad de vida de sus dueños.

Negocios o empresas sociales, es un abordaje que ya está totalmente definido? No. Que tiene un potencial de impacto muy alto, ya que intenta combinar lo mejor de las organizaciones sociales con la empresa privada? Sin duda, y para ello basta mirar la experiencia de estos y muchos otros emprendedores que se animaron a encarar este camino. Sin embargo, quedan por delante importantes desafíos vinculados con la producción, a la legislación, los indicadores, a la gobernanza o al acceso al financiamiento de estos negocios sociales, entre otros temas. Sobre todos ellos hablaremos en estos días en este espacio.

La semana anterior tuvo lugar en Glen Cove, Long Island, la primera Conferencia Anual del Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE). ANDE fue lanzada oficialmente al inicio de este año, pero ya agrupa a 73 organizaciones que promueven el desarrollo de las pequeñas empresas en crecimiento a través de servicios de desarrollo empresarial o acceso a capital. Estas 73 organizaciones trabajan en 144 países, 30 de ellos en América Latina y el Caribe.

Ha sido alentador atestiguar el dinamismo en las organizaciones asistentes. Sin duda, mediante diversos enfoques geográficos y temáticos, así como a través de instrumentos financieros y no financieros, se está conformando una industria para soportar el desarrollo del sector privado del mundo en desarrollo, o un ecosistema en palabras de Michael Chu (pionero de las microfinanzas, profesor de Harvard Business School y fundador de IGNIA) uno de los ponentes en esta conferencia.

Los retos en la construcción de este ecosistema son enormes, pero justamente por ello la existencia de ANDE es muy relevante. Desde mi perspectiva y a manera de ejemplo, quiero citar dos retos. El primero es alinear los esfuerzos de los miembros hacia un mismo objetivo. Para ello, la definición de para quién trabajamos es fundamental. En este sentido, ANDE ha apostado por distinguir a las Pequeñas Empresas en Crecimiento (SGB por sus siglas en ingles) de las definiciones convencionales a partir de las micro, pequeñas y medianas empresas y todas sus combinaciones. Las SGB son capaces de generar los empleos de calidad que se requieren, pueden integrarse a los mercados y hacer un aporte sustancial al valor agregado y al producto interno bruto de nuestros países.

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La revista Stakeholders es un medio de comunicación Peruano especializado en Responsabilidad Social. Su edición más reciente, la número 17, está dedicada a los Negocios Inclusivos con perspectivas desde la academia, la banca multilateral, el sector privado y el sector social.

Además de brindar conocimiento sobre el contexto peruano para el desarrollo de Negocios Inclusivos, presenta algunos casos y oportunidades que pueden ser aplicados en otros países.

Pueden suscribirse a Stakeholders y descargar la edición número 17 siguiendo este enlace.

Si prefieren descargar el PDF directamente por favor sigan este enlace.

Via Inclusivebusiness.org:

El Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa - con el apoyo de The Center for Sustainable Global Enterprise (Cornell University, USA) y de la Red Internacional de Laboratorios de Aprendizaje en la Base de la Pirámide - presenta el Programa a distancia (vía Internet) en Estrategias de Negocios para la Base de la Pirámide (ver flyer, pdf) dirigido a ejecutivos de negocios, gerentes de diversas áreas y mandos medios y también a profesionales de otras áreas, tanto del sector público como del tercer sector.

Este Programa - dictado en idioma español y durante el cual los participantes accederán a papers y casos traducidos sobre la temática - posee un carácter teórico-práctico. El tiempo de duración estimado para concluir el Programa, el cual comienza en diciembre de 2009, es de aproximadamente 90 días de los cuales 7 días corresponden a la primera etapa, 7 a la segunda y 76 días para la tercera.

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