Nota del editor: Este artículo es el segundo  de una serie de dos artículos que aborda la innovación disruptiva y el sector de negocios sociales.  La primera parte de esta serie puede consultarse aquí. Este post fue publicado inicialmente en NextBillion Brasil.  La versión en portugués puede consultarse aquí.

En el artículo anterior se alineó y desmitificó el concepto de innovación disruptiva y sus lecciones. En este segundo artículo se profundiza en dos ejemplos de negocios sociales y algunos de sus aprendizajes prácticos en la difusión en el mercado.  Para explorar por qué los negocios sociales son en su mayoría innovadores disruptivos por naturaleza, se analizaron dos modelos elegidos por tener una historia bastante fuerte. Ellos son: Asembis, una red de clínicas  urbanas de bajo costo en Costa Rica, KickStart , que ofrece herramientas para incrementar la productividad de los microempresarios rurales de Kenya, Tanzania y Malí. 


Concepto de Inovador Disruptivo

Asembis, desde 1991 (Rebecca Villalobos)

KickStart, desde 1992 (Nick Moon and Martin Fisher)

Descripción del Negocio

180 empleados

3 millones de clientes en su historia, siendo 360 mil por año, presupuesto de $6 millones de dólares anuales

13 especialidades médicas

Fue subsidiada sólo en los  3  primeros años de existencia,  recientemente las actividades en zonas rurales están subsidiadas

200 empleados

163 mil bombas de irrigación  vendidas

Genera cerca de $105 millones de dólares anualmente de sus clientes

Sólo las actividades de educación del mercado consumidor y la  difusión de la tecnología están subsidiados.

1. Nueva propuesta de valor, aplicando tecnologias existentes

Servicios de salud accesibles y de alta calidad, inspirado en los servicios de salud ya existentes 

Heramientas accestibles para aumentar la productividad y la rentabilidad de los micro empresarios rurales, inspirado en las bombas de irrigación existentes em Bangladesh 

2. Foco en mercados emergentes, atrayendo atención de otros mercados posteriormente

 

Comenzó ofreciendo servicios de oftalmología  para sectores de bajos ingresos por $ 2 dólares


Hoy en día tiene 68% de cuota de mercado en Costa Rica, incluyendo a los clientes de clase media.

Su principal producto es la bomba de irrigación llamada "MoneyMaker", fue diseñada para el mercado de bajos ingresos.

Hoy el  40% de los clientes de KickStart son agricultores de clase media.

3. Atributos del produto:

  • Más barato
  • Más simple
  • Más pequeño
  • Más conveniente

 

Los precios son 60% más barato en servicios y 40% más baratos en cirugía, el 5%de los servicios son gratuitos para los más pobres

Eficiencia, alto volumen,  no necesariamente todos los servicios son más simples

$ 60 dólares por producto, más barato que las bombas de gasolina o  electrónicas

Están negociando con los bancos para ofrecer microcréditos para la compra de  herramientas

Pequeño, portátil, lo suficientemente ligero como para ser fácilmente transportado, con una capacidad de succión y presión, movido por fuerza humana y adecuada a los agricultores a pequeña escala.

Tabla 1. Negocios Sociales como Innovadores Disruptivos. Fuentes: Asembis 2010[1]; Ashoka 2010[2]; Cardenau 2009[3]; Fisher 2006[4]; Naigeborin 2011[5]; Sabates-Wheeler 2009[6] and  KickStart 20 10[7].

De acuerdo a la tabla que se muestra arriba, ambos negocios pueden ser considerados innovadores disruptivos, con innovación radical en el modelo de negocio, proceso y apertura de nuevos mercados e  innovaciones incrementales en el producto y servicio. Las excepciones se producen en relación con los atributos del producto, que no siempre son inferiores ya que pueden estar basadas ​​en servicios, pero en la mayoría de los casos son más baratos, más simples y más convenientes.

 

 

 

La innovación disruptiva es más una cuestión de mercado que de tecnología

En otras palabras, esto significa menos inversión en el desarrollo de una tecnología compleja y radicalmente nueva, y por otro lado, exige alta capacidad de penetración en un nuevo segmento de mercado que requiere de otros activos, en los que emprendedores sociales han demostrado  superioridad, como el caso de Asembis y KickStart. Ambos fundadores conocían  la realidad de la gente que quería servir, en ambos casos los fundadores trabajaron con actividades asistencialistas a esta población antes de comenzar el negocio. Sin embargo, la baja barrera de entrada y la apertura de nuevos mercados presentan desafíos diferentes.

La innovación diferencia a su negocio, pero requiere de difusión, lo cual requiere inversión y tiempo 

El primer desafío que una empresa debe tener en cuenta es el tiempo dedicado al desarrollo y difusión de la tecnología o innovación disruptiva. En cuanto más radical sea la  innovación,  tiende a ser más largo  este período, lo que afecta directamente los primeros  ingresos del negocio (Tidd e Bessant 2009) [ver nota 8]. De esta forma, los nuevos emprendedores  necesitan priorizar en función del mercado donde innovar más radicalmente, ya sea en la apertura del mercado, en el modelo de negocio, en los procesos, en el distribuidor o el producto en sí mismo, ya que cada  innovación exige inversión y ya contiene en sí misma muchos desafíos. 

Una serie de características de la innovación puede afectar su adopción en el mercado, estas son: nivel de complejidad,  ventaja respecto a otros productos, compatibilidad con la infraestructura existente, capacidad de testear y de observar el mercado de los consumidores (Bessant y Tidd 2009). La difusión de la innovación es un estudio que requiere un análisis propio y más profundo.

Aquí también cabe una reflexión de los inversores y otros partidarios de los negocios sociales. Algunos  creen que la fase de difusión debe ser subvencionada, como es el caso de KickStart hasta hoy, ya que requiere inversiones en infraestructura para abrir un nuevo mercado. Otros creen que no, que los negocios sociales deben  buscar modelos más eficientes desde su creación. Ambos argumentos son válidos y pueden ofrecer ventajas y desventajas en función de las circunstancias. 

El estudio de cómo la innovación disruptiva puede servir a los negocios sociales no deja ninguna duda de que esta puede ser la puerta de entrada para que estos  transformar la economía. Sin embargo, la aplicación de la innovación disruptiva  en los socios de negocio no se limita a estos dos artículos, por el contrario, todavía hay espacio para discutir cómo transferir conocimientos y experiencia en innovación disruptiva para negocios sociales  en el diseño del modelo de negocio, estrategia y ejecución, así como el papel de los inversores y  otros que apoyan en el proceso de difusión de los innovadores disruptivos.

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[1] Asembis (2010) Available from: http://www.asembiscr.com. [Accessed 30th December 2010].

[2] Ashoka (2010) The Ashoka Globalizer Panels 2010. Available from:http://www.ashokaglobalizer.org/rebeca-villalobos. [Accessed 30th December 2010].

[3] Cardenau, P. (2009) Empresas Sociales Latinoamericanas: Entrevista con Rebeca Villalobos de ASEMBIS, Costa Rica. Next Billion. [Accessed 30th December 2010]. 

[4] Fisher, M. (2006) Income Is Development: KickStart's Pumps Help Kenyan Farmers Transition to a Cash Economy. Innovations: Technology, Governance, Globalization.

[5] Naigeborin, V. (2011) Soy loco por ti América. [Accessed 1st March 2011]. 

[6] Sabates-Wheeler, R. (2009) KickStart Case Study.

[7] KickStar (2010) Available from: http://www.kickstart.org. [Accessed 30th December 2010].

[8] Tidd, J. and Bessant, J. (2009) Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change.